诊所开的容易，要活的好却很难
诊所开的容易，要活的好却很难。
开诊所容易，可诊所开业后的运营，却并不是想象中的那么简单。
有创业者总结了17个易导致诊所“倒闭的”坑，如果你打算开诊所、或者正在经营一个诊所，就应该看看，以及时避免踩坑！
诊所创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，管理制度和股权分红等或者没有确定、或者有而模糊。诊所做大后，利益开始惹眼，但由于事先没有定好分配规则，于是争权分红，伙伴不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。
关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力，但关系不等于生产力，把社会关系当成解决诊所发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，而诊所本末倒置，大患迟早降临。
都说“外来的和尚会念经”，但面对“外来的和尚”，正确的做法应该是：不必抗拒“空降兵”，不得乱用“空降兵”，不须全用“空降兵”。这方面的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。
一个靠人控制人的组织，很容易因“人情面子”而陷入瓶颈。诊所内部的管理，更应该是靠制度控制人。
诊所内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。“文化大革命”告诉我们，“挑起群众斗群众”最后所失去的，是诊所的效率和凝聚力。
规模已经够大，心态依然很小：没有战略，缺乏人才，对员工能省则省，科研费用能推就推。本来已有大资本，偏偏又是土财主。因为来不及知道怎么做大诊所，于是往往在堂皇外表下面露出留着泥巴的脚。一旦有风吹草动，那颗小小的心脏就会被庞大的身躯累死。
诊所的生死成败、资源重心，全压在推广一个环节上，一荣俱荣一损俱损。经验证明，这类诊所即便超速成长也多如“塑料大棚”，抗风险能力极其脆弱，风光三年以上者寥寥无几。事实上，接诊能力、服务能力、技术能力才是决定诊所生存的命门。
制定了一大堆政策、制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却一推再推；大会小会上严厉禁止种种不轨行径，一转身自己就成了最大的破坏者。
三天一小震，五天一大震，再强烈的信心也会全部震散，再优秀的团队也会茫然失措，再结实的诊所也会最终倒塌。
很多诊所对专家很迷信，事事以专家为准。但专家不是万能，他不可能对所有的事情都了如指掌，难免有局限，特别是在市场经验方面。所以，一旦过于迷信专家，往往会陷入教条化陷阱。
雪球越滚越大，诊所开始分隔为越来越多的精细领域，而每一个领域都需要相应的专业人才去加以管理。此时，创业者已经从原来的内行变成外行，但他仍然保持着内行的心态，用一竿子插到底的方式管理诊所。很多时候，员工活力就这样慢慢窒息。
只喜欢听员工汇报诊所的正面消息，而不愿意听负面情况。这是一种微妙的心理，一方面老板不愿意也不相信自己的诊所会运作不佳，另一方面又害怕真的出事。最终的结果是人人报喜不报忧，会上歌舞升平，但根基渐渐糜烂。
大到人员招聘，小到买张打印纸，诊所老板都要亲自过问，结果自己一天到晚疲惫不堪，而诊所的发展也十分缓慢。这些多为创业型医生。他们对诊所上上下下各个环节十分熟悉，对每一个员工甚至管理层都放心不下，总要亲自动手才踏实。
在员工面前永远一副冰冷的面孔，从来不在大众场合露出笑脸，说话喜欢用指使语气，从来不主动和员工打招呼，有意识地和员工保持距离。
一遇到困难，马上想到通过裁减员工来降低成本。盲目裁员，不但会挫伤员工的积极性，削弱员工对诊所的归宿感，还会因为人员的流失造成诊所的结构性紊乱。
在同行之间挑拨离间，以为可以渔翁得利，却被揭穿谎言，落得里外不是人；或为竞争需要，乱说同行是非，惹来同行鱼死网破的反击，致全行业受损。
诊所是自己辛辛苦苦创立起来的，凭什么要“白白分给其他人”？以为守住了金元宝，其实掉进了大陷阱。随着诊所的壮大和分工的越来越细密，管理者在诊所中的作用越来越大，他们必然不会满足于永远打工的地位。吸引部分管理者入股是大势所趋，这是诊所长期稳定发展的基础。
来源：医聘网
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