李希贵校长曾说：“年级的内部管理问题是目前学校管理最大的黑洞。”如果管理不善，年级要么无所事事，要么“日理万机”。即使学校已经气象万千，风和日丽，年级内可能依然生态恶劣，狂风暴雨。
德鲁克曾经说：“管理是正确地做事，领导是做正确的事。”我们如何实现领导而不仅是管理一个年级？如何在学校的大气象之下构建年级的小生态呢？
我和学校老师们梳理了年级管理的5个支点。做好这5个方面，不但能让年级安全运行，还可以使师生得到充分成长。
2012年北京十一学校的初中部开始选课走班，这给一个年级带来怎样的变化呢？比如一个年级有450名学生，42名教师，经过学生的排列组合、自主选课以后，就形成了158个教学班。一个由22名学生组成的语文教学班，却对应5位数学老师，5位英语老师。也就是说，这22位同学，会分别去5个数学学科教室上数学课，去5个英语教室上英语课。这是因为选课走班让每一个学生实现了一人一课表。那么，学生的情况是什么样的？我们来看其中一位学生的课表。这位学生周一7节课，分别要去7个学科教室，每周有5个中午11:30-13:20，4个下午16:15-17:00和7节自习课要自主安排。李希贵校长曾说，“能用结构解决的事，不用制度解决；能用制度解决的事，就不用会议解决。”通过调整结构，我们可以使很多事情得到顺利解决。在选课走班的背景下，学校的治理结构发生了这样的变化：学校传统职能部门被拆解整合成了5个部分——战略高层、研发平台、支持人员、教育教学一线和中层管理者。当学校管理结构的“大气象”发生变化，年级的“小生态”也应该发生相应的变化：研发平台也要提供产品，战略高层作出决策，中层管理者传达到任课教师，支持人员提供服务，任课教师要产出高的教育质量。这种年级管理结构的最大特点是，创造了分布式领导这一岗位，为年级的研发和服务提供支持。第一，扁平化，减少了上传下达的层级，也就确保了学生中心的教育理念以及最高效的教育方式。那么，如何让这些年级小组织焕发生命活力呢？这就要说到第一个支点的关键：责、权、利等边法则。以年级教研组为例。它对年级学科教学质量负最终责任；它有对年级聘任的建议权，年级重大事情的决策权，教研组经费的预算使用权；它有相应的利益，比如教研组长的薪酬，绩效考核，功勋奖的评选，关键岗位的奖励等等。摒弃行政班后，以班主任为核心的管理架构已经不能适应新的形势要求，管理结构只有做到责、权、利等边，年级各个小组织才会焕发出生命的活力，否则是承接不了学校愿景的。年级拥有五脏俱全的组织结构后，还要使自己具有造血能力，具有战略规划和战术落地的能力。初一，规则，学会规划；初二，内动力，情绪管理；初三，目标，发现自我。于是，每个学年就会产生不同的工作重点。比如，“规则”在初一开学第一周、第一月甚至整个上学期，都是年级的核心工作；到了初一下学期，逐渐变成重要工作；升上初二、初三，就变成了日常工作。我们把每个时期的目标细化为课程（如下图）。上学期，我们做规则了解，规则遵守，规则认同。下学期，转变成“争做一名绅士淑女”活动。这一支点主要指向教师专业成长。除了号召老师们主动参与学校设计的活动，年级内部还要开发教师专业成长的平台，帮助教师实现专业成长。开发青年教师成长计划，用于建立新老教师之间的连接，比如让新老教师互相走进对方的学科教室；在每个学年开始之前，组织年级全体老师进行头脑风暴，排查出新学年可能会出现的100个问题，让老师们分别认领，给出解决的方案；建立各类读书会，并设立工具超市，每天或每周某个固定时间，老师们用几分钟的时间分享一个教学策略、学习工具；跨学科听评课，在一个年级内打破学科界限，建立一种以“教会学生学习”为主题的共同话语体系。在十一学校，和年级有关的诊断主要有4个方面：对老师的教育教学诊断，对师生的教与学质量诊断，对导师的导师工作诊断，针对年级主任和教研组长的组织与领导诊断。诊断不是评价，不是给出一个最终的结论，是促进被诊断者自我反思。学校每个学期都要进行两次诊断，老师拿到报告以后，就像拿到体检报告，对照每项指标进行反思。这可以使年级工作更客观，而不只是教师们自我感觉良好。有关学校的诊断分析共涉及8个方面，对教师的教育教学诊断是其中的一个方面。它涉及6个板块，16个指标，比如全人教育、个别化教育、课堂效果、学科教室、受学生喜爱程度、作业情况等，每一个指标都有详细罗列分析。这个诊断不是高利害的，于是我们引导教师进行各种比较，在比较中寻找自己的优势和弱势；引导教师进行回忆。让他认识到这个数据并不抽象，它是由一群具体的学生面对一名具体的教师，在一次次具体的场景中，通过一次次具体的交往合成的；引导教师进行调整。处理好三对矛盾：自己的喜好和学生的需要之间的矛盾，对专业的敬畏和对孩子的宽容之间的矛盾，统一要求和个别对待之间的矛盾。在此基础上，还会把一些优秀教师的经验，或者某一个指标非常突出的教师的经验在年级内分享给大家。作为学校的基层管理单位，年级也必须要做到风险可预防、可控制、可管理。风险不是问题，但是风险可能会发展成问题。基于经验，我梳理了选课走班的年级可能存在的五大风险：第一，规则。如果学生没有建立规则意识，年级有可能失去控制。一个控制型的年级不是最理想的，一个失去控制的年级也不是我们想要的。第二，规划。如果学生没有形成规划的能力和规划的习惯，他很有可能会无所事事，进而一无所获。第四，家长。有可能跟不上学校改革的步伐，进而对学校产生很多误解。第五，动力。因为外在的束缚和压力减弱，有可能引起学习动力不足，学业下滑。第一，以终为始，目标鲜明。阶段目标和长期目标必须非常清楚，逆向设计，目标越是鲜明，行动的动力就越是充足。第二，分解落实，寻找载体。把一些目标化大为小，把长远目标分解成阶段性小目标，通过一个个现实活动来实现。第三，反思评价，查漏补缺。评价非常重要，新生刚入学，每天都要进行评价，然后再拉长到每周、每月评价。评价得越及时，学生行为修正得越快。对一个刚进入选课走班的年级，我们会罗列出每日清单，告诉他一天内不同阶段可以做哪些事情，由他选择，并在一张空白的规划表上写出自己第二天的规划；每个学期中都有两周的小学段，我们会拿出一整周的时间让学生自己规划、自习——学生这一周的课表全是空白，他们要根据自己的情况进行安排。学校，尤其年级，必须主动和家长联合，建立家校共同体。年级工作越主动，家校沟通越畅通。我们还开发了“好家长量规”，纵列代表维度，横列代表区分度，它可以助力家长对自己的现状进行定位，更会对他未来的发展进行引导。学生的交往越来越复杂和频繁，同伴之间的影响越来越大。面对这种情况，我们对学生的同伴关系进行分类引导，促成学生之间的优质连接，并进行适度干预。我们往往把学生的学习动力不足定位为一个学习态度问题。其实不是这样，一个在旷日持久的挫败感中成长起来的孩子，他的动力一定是不足的。我们谈论学生动力不足时，常常不了解他的学习，没有读懂他的世界。在我们身边生活的，很多都是“最熟悉的陌生人”。对一个具体的学生，他是否愿意学习，他擅长学习什么，他又擅长什么样的学习，我们往往知之甚少。比如这位张同学，他的其他科目都还不错，但语文学习非常糟糕，尤其记忆性的默写，老师要求零失误的题目，他反而拿不到分。对这样的孩子，单靠一名语文老师往往找不到答案，一个学科教研组内也解决不了问题，类似的疑难杂症该怎么处理呢？最好的方式，就是年级协调各方资源，对学生进行集体会诊。我们经常把学生和所有学科老师组织在一起，有时候还召集了这名同学最好的朋友，甚至会把他以前的同学、老师聚在一起，每个重要的关系人都发表对这名同学的看法——在这样的信息共享和碰撞中，我们不断地还原一个真实、立体的学生：
英语单词也总是记不住，单词默写几乎没有一个单元是过关的。
开始表现成绩很一般，记忆能力不强，做题不细致，但是分析能力强。出难题，让有能力的同学们挑战，他来劲了。他喜欢干有挑战的事情。他喜欢科技前沿的东西，超越了他年龄的东西，但是对基础不够重视。机器人比赛不放弃，彻夜调试。聪明、逻辑思维能力强，性格阳光向上。针对他记不住的问题，试过多读、多抄写的方式，效果不是特别明显。记化学方程式却不费劲，也不死记硬背，说有规律，找出规律就记住了。数学考试有一道很简单的选择题，全班除了他都答对了。原来他拿到题目，飞快扫了一眼，判断答案是A，可是在写的时候，眼睛和大脑已经在关注下一道题了，所以手下无意识地选择了B。我们还对他进行了智能倾向数据测试，发现他的语言智能明显处于劣势，但数学逻辑智能有明显优势；还对他进行了学习风格的测试，并进行了分析。最后，我们发现这名学生的真实情况和我们平时的印象有很大不同，我们感到懊悔，原来我们都错了，原来我们眼中的学生并不是一个真实的学生，他或许只是我们想象和推论中的学生。值得注意的是，这些测试数据和我们的座谈数据之间，有的能相互支撑，有的并不匹配，甚至是相互矛盾。于是，我们在讨论中不断发现学生真实的问题到底在什么地方。对这名学生，我们发现他存在三个问题：第一，机械记忆。第二，跳跃性思维。第三，学习习惯不好。针对这些问题，他的语文老师和他达成了三个雷打不动的约定：
- 第一，说服自己根据语句本身的含义和语句之间的逻辑联系进行记忆；
- 第二，三个一分钟——默写前延迟一分钟，想好了再写；默写中延迟一分钟，边想边写；默写后延迟一分钟，前后连贯通读两遍；
- 第三，平时默写，在老师指错之前，自己检查出来并改正，也算满分。
最后，学生中考语文默写部分获得了一个前所未有的满分。学生从考场出来时，满脸都是自豪和快乐。好的教育的确是森林的样子，但是我们不能往往只赞叹森林的郁郁葱葱，还要关注森林中的每一棵树长势到底好不好——关键是为什么不好，如何让他能够长得好。第一，预防性原则。尽量做到未雨绸缪，尽可能少或者避免亡羊补牢。第二，区别性原则。要对症下药，不要“一人感冒，人人吃药”。有的问题是成长中的问题，那就交给成长和时间去解决；有的是个别人的问题，那就在个别人身上解决；有的问题是系统中的问题，那就通过完善系统解决——对问题进行分类，是区别性原则的前提。第三，包容性原则。要学会与问题和平共处。有的中层领导有这样一种洁癖：不能遇到问题，只要遇到问题，就睡不着觉、吃不下饭。事实上，发现问题后立即处理，可能不如搁置或者延迟处理的效果更好。以上年级管理的5个支点，有的指向组织结构、战略规划，有的指向专业成长、风险管理，愿能给诸位老师一点启发。作者 | 朱则光，青岛崂山金家岭学校执行校长
来源 | 本文整理自作者于第七届中国教育创新年会“中层领导力峰会”的演讲发言
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