三种员工能力模型
关键词：员工、模型、劳力、劳心一个组织，必须有劳心者，也必须有劳力者，两者缺一不可，但也不能互相错位。让劳心者去劳力，相当于用大炮去打蚊子，结果一定是事倍功半；反之，让劳力者去劳心，比如让士兵在中军帐纵横捭阖，则前线一定乱作一团，必败无疑。企业也一样。基层、中层、高层所承担的主要能力素质侧重点各不相同，这实际上比较符合2/8理论。三者能力主要分别对应于技能力、管理力和领导力，当然能力素质会随着职位的变化而变化，也就是2、8转换，中层就介于两者之间，也就是人们常说的中层难做的原因。1/3 基层员工首先要锤炼自己的操作技能，立志成为工匠、专家，即技能力。记得华为有一个故事，曾经有一新员工刚到华为，就公司的经营战略问题，写了一封洋洋洒洒的“万言书”给任正非。任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。新员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。这个时候，应该默默无闻地去干最苦最累最烦的事情，就像老一辈的学徒工一样，就像华为一样，到海外去，非洲去，从一贫如洗中干起。痛苦不痛苦，当然痛苦，不痛苦，年纪轻轻哪能长筋骨肉。可是，也有人这时候想享福的。新员工刚到单位没实习多久，此时各种招呼就打进来了，嫌弃在没有空调的一线车间，忍受严寒酷暑，在比较脏差的环境下工作，弄脏衣服、手脚，担心实习什么时候是个头呀。要求将某某尽快调到后面的专业性部门去，去学高精尖所谓有用的东西等等，意欲一步登天，立即当上白领一族。孰知没有打好工作基础，这样做其实是害了自己，基础不牢地动山摇，何来成功未来？如果成行，那这时候的惬意必将成为未来的痛苦。这就要求你得主动去寻找机会，不要耽于那些特别舒服、特别自在和悠闲地岗位，这样的工作其实是在消磨你的人生：爽一时，毁一世。对于年轻人而言，有没有机会真正的锻炼才更重要，薪水再高但能力不见长的地方都是坑，要毅然决然的离开它。在处于技能力追求阶段，该动手的阶段就要去动手，不要去劳什么心，因为不管从什么方面来讲，你都一贫如洗。等你踏踏实实、安安静静在一线干个三五年，有可能被提拔为小组长、班组长时，再去研究和提升管理方面的素质，也就是转入动脑阶段。2/3 中层员工基层工作优秀，有的会被提拔为中层管理者，这时候就要适时转型换挡，不要过于留恋以前的技术、技巧。要在团队、绩效、培训、流程、沟通、问题处理上多下功夫，即管理力，因为这时候你已经不是一个人在战斗了。这个阶段，要多动脑、少动手。记得有一个朋友是干销售的，工作非常出色，每年都是销售标兵，不管是在对客户市场的辛勤耕耘上，还是对内部生产履约的配合上，做人做事都很到位，领导和群众都非常看好。有一年，公司提拔他作为一个大区的经理，去带领一个13人的团队。他上任伊始，比以前更奋力了，跑市场，拜访客户，喝酒拿项目，项目出问题，还得出面道歉抚平客户......自己忙的像一个陀螺，一个月30天，25天在外边。可是部门其他人反而清闲下来，有能人在前，员工的压力自然就小多了。但是，就这样过了半年以后，不仅这个大区的整体销售业绩在下滑，连他自己原来的销售也下滑了。上级领导开始不满意这个大区的工作表现，频频批评和施加压力。他自己也是百思不得其解，自己白加黑、5加2的像牛一样的干，怎么干的比以前还差呢？！实际上他犯了三宗错：一是领导作为管理者，不是什么事情都要自己亲力亲为的，毕竟双手难敌乱拳，猛虎难敌群狼；二是部门没有一个明确的绩效考核体系，无法分辨出奋斗者和小资者，始终是领导一个人在战斗；三是激动人心的薪酬分配制度欠缺，销售作为创新岗位，必须高绩效高收入，低绩效低收入，做期货做股票的收益必须超过银行储蓄，当然风险也超过，愿赌服输。作为部门负责人或是一个企业的当家人，不管你以前是什么方面的能手和标兵，要时刻知道你现在是一个团队的领头羊。不再是一个人吃饱全家不饿，也不能再一骑绝尘式的工作了，因为你不是一个人在战斗。要学会时间管理，把大部分时间用来帮助下属制定计划、教练辅导或类似的工作，这是你当前主要的职责。必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键，而不是自己事必躬亲,成为孤家寡人。作为管理者，以为首先要干好自己本职工作的三件大事：一是建立能够分辨出工作绩效好、差的标准，俗称绩效体系，筛选出奋斗者，帮助落后者。二是要会带领团队，做带头大哥既要有原则，又要有温情。对待原则问题，要敢于批评，对待困难，要积极帮助和教导，管理是一门艺术。三是要会用科学的管理套路，这是中层管理者这个阶段亟待提升的能力素质。销、产、研、供莫不各有一套科学的管理流程在支撑，这些不是拍拍脑袋下下指令就可以的。中层员工是比较辛苦的，在动脑（科学管理）之余，还要动手（指导下属具体事务）和动心（人心管理），谁叫他处于夹心层呢！3/3 高层管理者企业经营者要清醒地识别到员工的内心需求，满足不同层次员工的需要。从人治到法治，必须科学管理。若企业没有鼓励真做事、真协同、真奉献和真向奋斗者倾斜的分配机制等，不能从全员企业文化和共识即哲学管理上予以保障，再科学的套路，也禁不住敷衍了事、只做表面文章的打击。CRM、IPD、ISC、TPS等，与其说它是一套流程，不如说它是一种文化，一种行事的思想。科学管理就是正确地去做事，追求的是效率优先，经营理念属于哲学管理范畴，要求企业去做正确的事，追求的是大道至简。静水潜流顺便带来滚滚效益，这是企业经营最高层次---无为而治。即领导力。所谓领导力，简单来讲就是别人愿意相信你，愿意跟着你做事，其核心在于影响力，在于能激励别人，而不是单纯地利用职权去命令别人做事。很多人都会认为，领导=管理，把管理和领导当作同义词来理解和运用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程。其实这两者之间有着很大的差别，彼得·德鲁克对两者有过清晰的定义：管理是把事情做好，领导力是做正确的事情。杰克·韦尔奇有一句名言：“多一点领导，少一点管理。”而绝大多数领导者面临的问题是，管理太多、领导太少，归根到底是领导力的缺失。这种涉及灵魂的工作很困难且要求很高，但除此之外别无他法。这是个人发展的最高境界，也是企业管理的最高境界，这种双方均忘我的状态可遇而不可求。高层管理者必须打破自我防御，转向灵魂。当人们感到被支持、信任和尊重时，他们更容易降低自我防御，也更容易建设性面对挑战和主动去创新和突破。古往今来、国内国外更够成建制的实现这种状态的组织，凤毛麟角。但是，依然要去追求，去营造，这个责任绝大部分要落在企业身上，主要有三点：一是身份平等，能够畅所欲言，人人人格平等，没有身份、职务等级限制，没有威权，这样才能创造一个敢讲真话的氛围，否则哪有为心而作可言。二是能够信任和充分授权，每一个岗位设立都是有价值的，在其位的人最有知情权，必须充分信任和授权处理一线事务，不能处处汇报，样样怀疑，你可以撤换，俗话说：疑人不用，用人不疑，否则人格尊严都没有了，何来为心而作。三是鼓励创新和容忍失败，人生追求的就是创新、突破和价值，这是释放作为人类最大的激励，用个人的成就感来实现企业的成功，双赢。消除双方心灵上的障碍，打造能够激发人们产生“心流”的机制和氛围，实现个人的理想和价值。诸如苹果、丰田、英特尔，迪斯尼、3M、谷歌、阿里等，以产品创新引领世界潮流为荣，为人类社会作出独特贡献为荣，以关注员工的成长，以自驱、自激、文化无为而治为荣，从而得以实现员工、顾客、供应商、股东、社会各方的共赢。表1 三种员工能力模型类型技能力管理力领导力汇总性质表现基层80%20%0100%劳力者动手中层20%60%20%100%劳脑者动脑高层020%80%100%劳心者动心一个合格的员工，可以越位，但不能错位。一个合格的员工在做好本职工作之后，欢迎越位，但不能顺序倒置；尤其作为高层管理者，要多管人，少管事，事有无数，而做事的人就那么几个。一个合格的管理者要看长远，不能拘泥于眼前一事一物之过，只要总体进步并且持续改善中，就要充分授权。没有信任，领导一个团队将永远只能是纸上谈兵，就会不可避免地变成过细管理者。很多管理者不肯丢掉自己事事亲力亲为的管理风格，一有问题就亲自上阵，因为他没法接受下放权力的做法。这样会打击很多团队成员，变得消极、唯命是从、怠惰甚至敌视。他们慢慢产生了依赖性，事情的猴子就会一个一个跳到管理者身上，最后就会导致自己越来越累，团队主动执行的能力越来越差。企业管理，必须让劳力者、劳心者归位。 作者 : 周洪涛--- END ---您的关注是我最大的动力，请点击右下角“在看”！点击下面二维码，精彩内容每周一、四晚为您呈现。