小、微企业管理困境
由于工作关系，近10年来，参观走访了数百家小、微企业（规模普遍在20人～200人之间），现场评估显示其中80％的企业生产运营水平低下。其中有真的因业务萎缩而生存困难的，但更多的是业务饱满，却也眼看着其因管理不善而即将濒临绝境，更可怕的是，很多老板身临深渊却不自知，相反自信的很，令人唏嘘不已。这里面99%又都是民营企业。
现在实体制造业哀鸿一片，大家都在苦苦支撑，说的都是单子没有利润，生意难做等等。但只要你站在他们的工厂现场一看，实际上是他自己的跑冒滴漏太严重，根子出在管理上，是领导不行。再直白一点，企业老板不行，不仅没有科学管理理念，甚至还是企业管理脏、乱、差的始作俑者，规矩往往首先被他自己打破的。
有的企业确实生意不错，业务非常饱满，企业上下信心也满满，但是企业老板经营思维观念还停留在改革开放的初期，即需求远大于供应的市场条件下，管理大开大合，经营粗进粗出，企业也照赚钱不误。现在的经济已经是微利或低增长时代，更可况全球竞争已经到了家门口，饿狼、大鳄环伺，再也容不得我们瞎折腾了。
即使所在的行业市场前景再好，若不科学管理，可以肯定的是，其不久，对于客户而言，其将死于产品质量和及时交付上；对于自身而言，其将死于高成本运营和满仓的库存上，着实令人心焦。
从现场考察和与企业经营负责人交流过程中，主要存在以下四个方面的问题。
一是现场管理水平较差。去了许多车间现场，有的连下脚的地方都没有，行走时不是避让东就是躲让西，生怕碰到什么东西。现场问题有典型三点：
第一，物料、半成品、成品铺天盖地，物料、工具、产品摆放混杂，地上，台上、设备上，全是这些物件，灰尘满地；
第二，设备、模具、工具没有保养、维护记录，只要不坏，就照死了用，有几百万的进口设备用了6、7年就报废淘汰的，真是暴殄天物；
第三，员工很多是附近村落的临工，工艺、技能接受力有限，且工作在噪声、粉尘、烟雾等环境中，没有基本的职业安全防护装备，没有一点安全意识，生产质量、安全和可持续性堪忧。
有人说，这些算什么，不就是现场干净整洁吗，定置定位嘛，只要产品能够按时交货，质量最后没有问题不就行了？他不知道，对于生产制造管理来讲，2S虽是低阶的工作，高层次的属于6S、JIT、TQC、单件流等，但是，如同一屋不扫何以扫天下一样，低阶不成，何能高阶？
物料、工具、产品摆放混杂，这种企业员工工作效率一定低下，因为他们绝大部分时间都是在找东西，人工成本一定低不了；设备、模具如果长期没有维护保养，偏差、磨损必然会发生，你能指望这种装备能够生产出什么好东西？安全，就更不用说了，一个随时都有可能工伤事件发生的企业，员工能安心工作吗？
这种企业在三十年前也许还能活得不错，需求远远大于供应，粗制滥造也有人要。可现在，全球竞争已经打到了家门口，不觉醒，必死无疑。有经验的供应链管理人员，到一个企业参观考察，只要看到制造现场环境脏乱差时，这个企业管理者平时说的再好，也是一风吹，30分的能力怎能相信他能考到90分，毋庸置疑直接可以定义为病入膏肓。
二是生产组织方式原始。从现场观察来看，生产组织业态多样，但殊途同归，总结一下普遍存在以下三种生产方式：手工作坊式、工艺布局式、局部流水线式。
手工作坊式，不是指手工干的活，即使是富士康工厂也是几万人、几十万人的员工参与生产。手工没有错，错在包干制生产，一个产品几十个物料，每个人各领同样的装配任务，蒙头干活，然后计件发酬，没有一丝协作意识；另外有些机加、铸造、打磨现场，员工工作环境恶劣，还像20世纪初的景象，成本低是低了一些，但一定没有可持续性。
工艺布局式，前辈们的光荣传统我们一点也没丢，冲床车间、折弯车间、焊接车间、热处理车间、喷涂测车间、组装车间……，区域泾渭分明，设备整齐划一，蔚为壮观。但是细一看，每个车间、每台设备旁堆满了在制品、返修品，叉车、搬运车川流不息，诺大的厂房还是显得拥挤不堪，这其中藏了多少资金---在制品库存，藏了多少人工成本---搬运人工，藏了多少场地---在制品占用，当年这种生产方式的鼻祖---福特就是差一点因此倒闭的，现在我们还在前仆后继的步入后尘。
局部流水线式，有些小、微企业已经跳过了前两个阶段，生产现场干净整洁，局部环节尤其是最终产品组装环节已经有了流水线，部分工位甚至还上了机器人或助力臂。企业老板介绍时信心满满，对此已经非常满意了。实际上，这个现场还是徘徊在精益生产大门之外，背后的许多软性支撑缺失，空有其表罢了。局部的流水线没有节拍概念，充其量只是摆在流水线上生产而已，总装线以上还是工艺布局式生产，没有水蜘蛛配料，没有快速换模，没有TPM，没有看板拉动、计划变动频繁……，生产提升还有巨大空间。
三是质量意识极其淡薄。接触过的很多小微企业，不仅一线员工，甚至老板质量意识也非常淡薄，产品质量基本上靠喊口号、拍胸脯、扣绩效、回炉返工等形式保证，令人震惊。用一句话概括：态度极其好，就是不能长期的、踏实的一一落地。问题主要表现在“四个失控”上。
一是标准失控，到现场走一遭，工序没有作业指导书、没有工艺标准，没有自检标准，完全是自我摸索或师傅交代徒弟式，产品稳定了也许还能天天依葫芦画瓢，假如新品投产，那就是一场悲剧了。
二是过程失控，生产岗位工人生产没有偏差概念，从不检查自问一下，今天设备运转正常吗，有异响或抖动吗，模具安装到位吗，模具磨损严重吗。一开机，就哗啦哗啦的批量生产，好像上天注定生产出来的产品就一定是合格产品，根本没有不合格这一档子事。生产没有首检、末检，产品质量合格与否听天由命，假如下游检查出问题，就返工重做呗，已经习惯了。好产品是生产出来的，到这里已经彻底失控了。
三是终检失控，对于机加、铸造行业，很多企业，什么三坐标测量仪、X光测试室、超声波探伤仪等，压根就没有；更可笑的是，也有企业一应俱全的，还经常带客户一一参观，但是一查记录没有，看着厚厚一层灰尘覆盖在设备上，不知道是让客户参观他们的先进检验设备，还是参观他们的一层灰土，这就是目前许多企业最终检验的现状。所以产品到了客户那里，质量问题频发就不足为奇了，最后客户只能用脚投票了。这时的企业就死于业务满满之中。
最后闭环失控，这里说的闭环有两个层面，一是问题追根溯源闭环，有没有从人、机、料、法、环、测，问题有没有连问5个为什么，有没有从图纸、工艺、标准、流程上予以明确改正，简单返工、更换又有什么用，野火烧不尽，春风吹又生。二是责任追究闭环，国家对安全事故处理有“四不放过”原则，即原因未查清不放过、责任人员未处理不放过、责任人和群众未受教育不放过、整改措施未落实不放过，同样也适用于产品质量问题闭环和责任追究上。
四是企业文化理念缺失。这个东西很虚，是小、微企业普遍缺失的，也是最不受待见的，但这恰恰是一个企业管理最强大的东西。
譬如质量，实际上这是一把手工程，企业一把手应确保质量目标与经营方向一致，全面推进质量工作的开展，他的一言一行从始至终受到全体员工的特别关注，他对质量的认知、观点和态度很大程度上决定了员工工作质量的好坏，在交期、成本、质量发生严重冲突的时候，最能看出一把手真正的质量态度和意识，其他时候都是虚的。一言九鼎的民营企业老板，质量意识要建立也容易，想破坏也容易，一切取决于一把手。
美国质量专家朱兰认为，质量问题有90%出于管理层，10%出于一线员工。企业管理者要自问，工艺文件齐全且精准吗，员工技能培训做好了吗，防呆防错工装治具有吗，问题用类似A3处理法追根溯源了吗，责任人教育到位了吗，等等，若没有，就是管理问题，管理问题，就是高层问题，就是一把手问题，往上了说，就是一个企业的理念和核心价值观。
任何事物的兴衰取决于内因，不要怪外因。民营企业喜欢短平快，喜欢一招取胜，一夜成功，缺乏耐心和毅力。基业长青，是需要几十年、几百年如一日般的坚持，百年、千年老字号企业就是这样传承下来的。民营企业较其他形式的企业，这一点上反而有优势，如娃哈哈、吉利、美的、苏宁、福耀玻璃、丰田、本田、褔特等。
但我们做的远远不够好，与日本、德国等国家比较还差距较大，2008年《环球时报》统计数据显示： 世界上创业历史超过200年以上的企业有5586家，其中日本有3146家，占比56.3%，德国有837家，占15%，荷兰有222家，占4%，法国有196家，占3.5%，中国经过计划经济时期，改制变换后实际上只存5家，不到千分之一。
这些长寿企业基本是家族、民营企业，靠的是长期诚信经营、重视本业、工匠精神。一个企业能够传承千年的不会是产品、技术和市场，一定是经营理念。而当前中国，企业的平均寿命7-8年，小、微企业的平均寿命2.9年，每年有近100万家企业倒闭。
企业文化建设不是很难，不需要正儿八经的摆开什么架式，轰轰烈烈开展，只要平时做事能够坚持社会基本准则，以人为本向奋斗者倾斜，精益求精始终为客户着想即可，还有一点，企业一把手要带头践行，终身躬行。
诚然，民营企业生存环境很艰苦，发展前景也很严峻，但要知道，内因一定是一个企业兴衰的关键，因为你所在的行业，也有隐性冠军，也有长命企业，而唯独你不行，何故？
据国际测算：企业因管理不善造成的质量成本损失占营业额15-25%，国际上做的比较好的企业一般在5%左右，根据国内目前状况，小、微企业应该普遍不低于20%。现在国家民营经济已占国民经济比重60、70%，如果将因管理不善造成的工作质量成本下降10%，那全社会节省的成本何止千亿、万亿，国内民营企业为什么短命，很大原因就是这个。
这个国家、政府还是有很大责任的，起码帮助、引导不够。政府在大力招商引资的同时，也要花些精力帮助小、微企业开展管理提升，比如学习日本，成立诸如“生产力提升”协会，或是“管理能效提升”机构什么的，设立一些杠杆资金，评选一些管理或质量方面的进步奖项，要知道这里面的真金白银一点也不比招商引资的少，由于存量巨大，效益甚至百倍、千倍。经济发展要走精、准、实，而不是粗、假、虚，这才是一个国家、地区经济发展正确之道。
中国社科院副院长李扬在2017年“首届中国企业改革发展论坛”说道，改革开放了40年，中国制造业的效率只相当于美国的19.8%、日本的21.3%、德国的24.8%，到了必须要正视发展能耗现实了，尤其在国内人工成本已不具备优势的今天。
民营企业被淘汰或者倒闭不外乎两条原因，一是产品质量，二是产品交付，第一条占90%，第二条占10%。因为现在的社会，这两条已经没有任何讨价还价的余地。中国的希望在民企，但撑起大半天的民企以及未来企业之星们，目前普遍都处于这种管理水平，不仅是企业的损失，更是国家、社会的损失。
一切问题，归根到底都是管理问题，未来靠管理。永远记住，管理是第一生产力，没有比管理更好的蓝海。一切管理问题，对于民营企业来讲，又都是老板的问题。老板们，你们的经营意识该要好好学习、提升了，再也不能大而化之式的管理了。说一句不客气的话：小、微企业的发展困境，99%原因是老板本身的意识问题，不要觉得冤枉，一点也没冤枉你。
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