企业要发展，先学会排兵布阵

自古以来，两军对战都要先列兵布阵，再结合兵法策略，展开厮杀。军队阵法即是作战队形，队形布得好，军队战斗力就会成倍增加，就容易克敌制胜。商场如战场，为企业制定合适的战略部署，才能无往而不利。

1955年，“全球500强”的评选首次登上《财富》杂志，此时的沃尔玛，还是尚未出世的理想。经历了10年的风雨前行，它在21世纪之初，连续三年荣登“全球500强”之首，缔造了无可比拟的“环球商业神话”。

令很多人难以置信，当初一个小小的超市，短短几十年的发展，竟然成为雄霸一方的全球零售连锁集团，这不得不被称为一个奇迹。那么我们就来看看，奇迹是怎样诞生的。

1．以顾客为中心

沃尔玛始终把服务顾客放在首位，甚至将经营信条放在每个卖场的醒目位置。沃尔玛坚信“顾客永远是对的”，而遇到任何问题，都会参照这一信条解决。很多企业认为，口号还不好说？自信自己的口号比沃尔玛好得多。但是，只有沃尔玛坚持把这一口号做成行为准则。沃尔玛为了让顾客舒适地购物，店内通道、照明灯光，都严格按照人体工程学设计；卖场的服务员比其他店的都要主动热情；所有收银员工作时都必须站立，以示尊敬；任何一个距离顾客3米之内的营业员，都必须立即上前，微笑着询问顾客需求，并给予帮助。

2．低价竞争

在产品营销上，沃尔玛也高人一等，他们相信“薄利多销”是零售业的销售法宝。他们长期奉行“销售的商品总是最低的价格”的口号。沃尔玛总是比他们的竞争对手，在产品价格上低5％。当然，长期维持这一战略并不容易，这还有赖于沃尔玛行之有效的成本控制。

①争取最低的进价。沃尔玛总会想尽一切办法，避开中间商，直接和供货厂家对接，其良好的信誉和资本基础，使其在议价上更具优势。

②建立最完善的物流管理。沃尔玛拥有全球为数不多的自物流体系，周转速度更快、成本更低，这就为实现“天天低低价”提供了强有力的支持。沃尔玛对零售配送体现的革命，大大提高了效率，降低了运输成本。

③实现对成本的有效控制。沃尔玛十分看重成本，对每一笔营销成本都会实行严格控制。在美国前三大零售连锁企业（沃尔玛、西尔斯和凯马特）中，沃尔玛在广告上的开支，仅是第二名的1/3，而单平方米的销售额比第三名高出一倍。美国所有的零售商，平均销售成本占比和损耗率高达5％和2％，而沃尔玛却是惊人的1.5％和1.1％。

3．创新型理念

沃尔玛首次在零售行业提出了“一站式”购物概念。它要求改变原有的商品结构，依照顾客的不同喜好，变换商品特色。比如你能想到的日常用品，几乎都可以从沃尔玛的卖场中找到：零食、玩具、日化用品、家居百货、水果蔬菜、电子产品等。

通过沃尔玛的案例，我们可以发现，企业部署战略和设计规划，要根据自身条件，结合外部市场环境进行不断修正。新战略要根据旧方案的实施情况，通过总结经验和结果反馈来反复调整，才能最终确定。

所谓规划战略，就是重新分配、组织资源。对外使企业的核心竞争力最大限度地贴合行业成功的关键因素；对内向员工传达做什么、怎么做、何时做的思想指导。那么，具体的战略部署该如何规划呢？

从宏观角度进行分析，明确找出机遇和风险。一般来讲，战略规划都要围绕取势、明道和优术这三个核心思想。其中，从宏观角度分析企业外部环境就是“取势”。

初步分析公司现有业务。分析重点从以下4个方面展开。

①行业规模。对公司所处行业进行规模分析，可以判断出行业对市场的吸引力。

②行业规模增长率。规模大不代表有活力，通过对规模增长率的分析，可以知道行业的生命力是否旺盛。

③行业产品结构。没有真正垮掉的行业，只有容易垮掉的企业。在企业发展过程中，对产品的选择至关重要，比如，数码相机代替胶片相机——柯达破产；触屏手机代替按键手机——诺基亚倒闭。

④行业竞争结构。知己知彼，才能百战百胜！企业只有看清赛场局势，摸准强弱格局，才能在复杂多变的商战中抢占先机。

对内部资源和能力进行分析。企业的内部资源包括资金、技术、人才、渠道；能力包括研发、生产、管理、销售。对资源进行分析的时候，就要整合全部内部资源，找出它们在市场、政府等环境下的优势和劣势。在进行能力分析时，还要对价值链中每个环节的能力，进行逐一分析，从研发到销售缺一不可。

分析企业新业务单元。要想构建新的业务单元，就要深入市场，搜寻市场机会、调查市场动态、确定市场定位。分析新业务单元时，同样要按照上述4个方面进行。

经过行业分析后，就要通过SWOT（战略分析）分析法，从企业内部总结提炼优势、劣势、机会和威胁，然后结合宏观分析，综合企业内外部竞争环境，形成全方位的分析结果。需要注意的是，企业的优势和劣势要由内向外看，而机会和威胁则要从外向内看。

针对国家政策和区域政策，公司也要进行系统分析，比如，国有企业，应考虑地级市委、市政府的具体规定；股份制公司，要考虑上级控股公司的整体战略定位。

把各方面的关系利益期望充分考虑进去。比如顾客、合作商、员工、管理层、股东和政府等。

公司已经存在的战略规划、发展使命、共同愿景，都要重新进行审计。对行业中的优势企业，做深入研究和分析，重点借鉴他们的战略计划。细分的话，可以从管理、营销、财务等方面入手。同时要注意，不一定只是同行业企业，跨界领域也可以借鉴。

为公司确定宏观框架和长期发展规划。公司的新使命和新愿景，必须要放眼未来，尽可能长远。但是，一定要清晰，要让公司上下都明白，企业为什么存在，企业未来是什么样子。

针对业务，预测市场潜力，企业既然要长期发展，就要充分预判未来发展变化会给行业带来哪些影响。预测时要把握好定量和定性的平衡，做到两者的协调统一。通常情况下，可以采用线性和指数模型进行定量预测，用专家研讨的方法作定性预测。

对行业竞争程度进行全方位的评估，以中长期为参考，预判行业竞争变化趋势。

判断企业各项业务吸引力和竞争力时，通过GE矩阵（麦肯锡矩阵）推演，制订出各业务的战略计划。

运用市场分析法和比较法，提炼行业领域内取得成功的关键因素。所谓市场分析法，就是根据对行业市场中成功产品的分析，得出成功的关键因素；而比较法则是拿出成功企业和失败企业，作为样本进行比较，分析差别原因，从而找出成功的关键因素。把企业所需的资源和能力作为研究对象，从现有量和重要性两个维度，对比分析当下企业和成功行业之间存在的差距。这些差距，就是企业应该不断改进、完善战略规划的地方。对比越频繁，需要调整的度就越小，企业就会离成功要素越来越近。

公司根据自身核心的竞争优势，组合业务、制订战略规划，为主要业务划分出等级，按照重要程度，依次定位发展战略。要将业务划分成三层，并且实现做着手里的、顾着桌上的、想着脑袋里的。

善于分析、借鉴成功的经营模式，尤其是竞争和盈利这两大块。分析竞争模式，可以指导企业做出并购、联盟，或是产品、技术、市场的选择策略；分析盈利模式，可以帮助企业了解利润来源。因此，一定要选择可靠的盈利模式，为当下和未来制定合理的盈利策略。

为公司各项业务评定、选择各阶段的战略重点，明确业务竞争范围，计划具体策略和执行方法。这一过程，就是明确业务该做哪一步、怎么做、什么时候做的过程。

推动业务战略的实现，给业务战略的实施设置明确的时间点，分解重点环节，给出清晰的时间路线图，一步步按照计划实现战略目标。

战略目标的设立一定要明确，并以清晰的财务目标辅助，战略表述要尽量详细、量化。确立“大政方针”后，提升核心竞争力是关键。依据其表现形式，以及依附载体，制订明确的增强方案。

体系的支撑战略必不可少。针对主力战略，企业还应考虑组织框架、资本运营、人力管控、信息管理、企业文化、监察审计等其他辅助部分的职能战略，力求为后续发展提供强化保障。