对话欧游集团创始人苏成：做品牌不如做IP

作者：步摇

出品：明亮公司

！餐饮正在成为一门新生意，而这背后更多是整个线下生意的重构。

今年年初，潮流餐饮集合店Bar Flow Brand获得种子轮战略投资，投资方为欧游集团。除Bar Flow之外，欧游集团还战略投资连锁茶餐厅第一品牌合兴发、精品咖啡鹰集、初味刘刘无添加食品、三花梦鲜果酒和Hiblue气泡酒等6个新锐品牌。欧游集团以战略咨询和品牌营销起家，2018年转型战略投资之后，第一次投资就投中自嗨锅天使轮，2020年开始，欧游集团开始全力加大线下场景业态布局。

明亮公司在弘章资本主办的“美味中国”活动中访谈了欧游集团创始人、董事长苏成，和他交流了关于近期餐饮连锁扩张、咖啡估值和品牌壁垒的见解。

资本对于餐饮，以往的认知会更强调供应链，苏成认为，餐饮前端的感知很重要，新餐饮的本质不仅仅是吃，同时也是在做内容和体验，整个运营模式是互联网化的，前端是服务运营、流量运营和IP运营，后端是创意生产和品质管控。

消费者不需要在全国吃到统一味道，更多是想去好吃、有趣、可以发朋友圈、体验好的餐厅，“所以我们对餐饮的理解是重前台而不是做后台。”他表示。

在品牌和连锁层面，餐饮的模型至关重要。模型是餐饮天生的基因，模型品类决定了单店的利润率、流量和选址，合兴发和Bar Flow都是欧游目前看好的单店模型，合兴发目前200平店月营收200万元，高的甚至能达到300万。而BarFlow的小店模型，净利润能做到45%。

“未来餐饮拼的就是微模型。”他表示，单店要不断进化，最后胜出的模型才应该被复制到全国。

当下，餐饮正受到资本的追捧，7月8日，和府餐饮宣布完成近8亿元E轮融资，估值高达160亿；6月，马记永兰州牛肉获得新融资，开店两年即估值10亿。中式点心虎头局拿到了5000万美元的A轮融资，墨茉点心局14家门店累计融资数亿“最近餐饮的机会也在于，中国餐饮有能力像肯德基，麦当劳一样，开出百城千店。”他表示。

对于咖啡亦如此。据Manner近期的融资，其估值已经到了28亿美金，约合百亿人民币，苏成认为，Manner的确值这个价。线下咖啡是个符合逻辑的模型，线下咖啡模型可控，也具备了所有能力，“本质上，它就是去掉第三空间的上海的星巴克。”

在当下，成为品牌是新消费项目的一个追求，苏成认为，随着平台经济结束，品牌的红利时代已结束了，他认为：“未来时代是个非品牌化的时代，更多是IP化。”

同时，从需求和动机看，消费者已不满足于生理需求，更需要线下场景来感受品牌魅力了，“未来中国，所有的线下业态全都会重新做一遍。”他说。

以下为访谈内容：

Q：明亮公司

A：苏成 欧游集团创始人、董事长

更注重餐饮的前台运营，而非只看供应链

Q：今年资本投了很多线下业态，你觉得这一波新线下最核心的变化逻辑是什么？

A：我们看中线下最大的价值是，它是新的经济周期。我们从2014年看到2021年，经历了中国消费崛起的三个大周期。2015年之前是场景营销+大渗透的周期，2015到2018是电商营销+大渗透的周期，2018到2020是新消费种草+电商承接的周期，第一个周期新品稀缺，来一波大渗透，一下子就出圈了，像江小白，桃花醉，RIO;第二个周期最大红利在于线上流量非常低价，且有自然流行化趋势，整个时代消费者的感知是淘品牌是潮流，很多品牌因此应运而生，像三只松鼠，百草味，良品铺子。第三个周期是种草比较见效的周期，像完美日记，HFP，自嗨锅，本质上都是一个时代的品牌，没有品牌的时代，品牌是随流行在变，流行决定流量，流量决定销量。

今天整个线上CPM（千人展现成本）的价格从6年前的10元不到涨到现在150元，广告费上升了15倍，基本上做什么都是亏的，线上品牌没有盈利空间，这是大家的痛点。

到了2021年，我们到了第四个红利周期，IP+线下场景时代，线下红利一是流量成本红利，消费者心态变了，几年前消费者典型心态是宅，葛优躺，疫情之后，多数人都不想关在家里了，一定要出去，但是疫情又不便走远，本地生活流量马上上来了，疫情之后，大量线下业态开始崛起，首当其冲是咖啡，然后是新餐饮，特别明显。二是品牌带宽的红利，同样一个人流，带宽决定了承载的信息量，在线上你只能以效果广告的形式一个豆腐块出现在手机上，还只能线性得出现一个产品，还怕人家看不完，好比2G，线下是一个全息的360环绕，声光嗅味触觉都可以被调动起来的场景，好比免费5G，还永远不会卡，这种场景让品牌的立体化成为可能，你有多少sku都可以生动地展现出来，而不仅仅只有大单品。

Q：实际上，消费品本身是个感官经济，线上感官核心维度是视觉，吸引力相对较弱，线下才能多感官立体呈现，但似乎不能被数字化？

A：这不仅仅是个场合变化，和是和数字化不一样的逻辑，数字化传播的逻辑是简单变复杂，本来你只是要卖一个大单品，为了卖这个大单品你得裂变出无限的方法，人群，渠道，价格，创意，活动，直播，最后大家都这么干，就内卷了。线下传播逻辑是IP化，复杂变简单，因为线下的信息载体更加多元和丰富，要让消费者记住，最大的机会在于IP化，你不需要记得迪士尼里面有多少个元素，只要记得那个IP就忘不了了。

比如我们投资的「猪肉事务所」，里面的元素非常复杂，复古的，韩式的，美式的，office的，海派的，但是我们有一个IP，飞在天上的潮流粉红猪。虽然我们每个店长得都不一样，但是每个粉丝都记得我们的粉红猪，每个人吃饭都会主动打卡合影发朋友圈，流量裂变，以至于我们这个品牌就不用花广告费，净利润最高的可以达到45%，这就是我们现在在选项目的时候对于线下团队的内容运营和设计能力的要求。

Q：中国现在的需求和欧美、日本的需求还是有代差的，“地缘套利”机会是否还存在？

A：以前互联网，中国是抄美国的，现在中国互联网赶超美国。现在中国的机遇，不是抄袭的机遇，而是中国人更努力，更会运营，更抓得住消费洞察，会把其他模式挤下去，中国红利很明显。最近线下连锁的机会，本质上也就是中国人开始要搞自己的肯德基，麦当劳，星巴克了。当然，以更新的方式，不一样的品类。未来中国，所有的线下业态全都会重新做一遍，甚至所有外国菜品类，中国人都会重新做一遍。

新餐饮，本质上也不仅是在做餐厅，我们在做内容和感受（体验）。它整个运营模式是数字化的，以前大家对连锁餐饮的理解是供应链，就觉得只要全国一个味道，就一定能做成大生意。

但今天这完全是伪命题，对消费者而言，他没有需求在全国吃到一个味道，他更多是想吃一个有趣好吃，可以发朋友圈、体验好的餐厅，所以我们对于餐饮的理解是前台化而不是做后台。

Q：前台化意味着更多还是C端的感知，这跟很多人认为餐饮要重供应链有点不一样？

A：现在供应链已经很成熟了，中国现在没有任何东西做不出来，但只靠供应链出不去，我们要做前端的感知，餐饮的前端运营都很重，前端的互联网化运营、流量运营和IP运营，菜品要出得很快，要不停创意，拆掉，重构。

Q：要做到这么好，是否意味着复制很难？

A：这个才是真正的能力，未来餐饮拼的就是微模型，微模型强大，加上先进的组织管理框架，才会没问题，微模型不行，复制一批很快就瓦解了。类似于进化论，单店不断进化，最后杀出来的模型才应该被复制到全国，单店都没有竞争力，复制了有什么用。

Q：你这边也投过小酒馆，怎么看小酒馆的业态？

A：酒馆的本质是饭店加酒吧，比较符合中国人的生活方式。现代人去酒吧夜店的是少数，而放松是第一大需求，中国人其实几千年都是这样生活的。茶馆，饭馆，酒馆，把小酒馆看成文化潮流复兴也可以，所以我们在做国风酒馆。

酒现在最大的问题是在渠道上，渠道的本质是场景。喝酒没有一个便利性和一站式的场景，就要回归到场景的源头就是酒馆，所以从酒馆出发，才能把酒文化和生活方式给教育起来。日本的酒靠居酒屋起来，韩国的酒靠烤肉起来，还有炸鸡配啤酒，这些都是靠场景带来的消费。中国人古代也是酒馆吃菜，不是酒吧喝酒。

Q：“酒馆加酒”的模式，是否更容易跑通？

A：初创品牌在线上渠道开个店卖一两百万得烧三四百万，还得养个10人团队，开个小酒馆还能自己盈利，开得好的地方可能一个月还能卖100万，所以我们也有一个品牌选择先做线下。

Q：小酒馆线下的单店模型是怎么样的？

A：我们投的小酒馆是比较种子期项目，现在模型还没稳定，大概一天销售额是7000元，还不算太好，但已经盈利，每天能达到5000元其实就保本了，到7000元，毛利是20%+。

模型还可以，下一步是把店开到租金更高的地方去，能吸引更多人。酒是工厂做的，在全国都可以流通，不存在地域限制，我们先用自己的小酒馆把场景带起来。

咖啡估值之争：精品咖啡连锁被高估了吗？

Q：此前媒体报道的Manner的估值20多亿美元，Manner有100多家门店，算下来每家门店大概1200万元，市场上对这个估值有疑惑的地方，你怎么看？

A：我觉得Manner的确值这个价。今天很多新锐品牌都亏钱，像完美日记一直在亏，也没有看到赚钱的希望。线下的好处是，即便资本停掉，也可以赚钱和扩张，是一个符合逻辑的模型，本质上它未来对标的应是像瑞幸、星巴克。以前中国企业对连锁不熟悉，也没有能力做到，但未来会有很多线下连锁企业会具备这种能力。

Q：但Manner即便跟星巴克相比，（单店）估值依然是高出1-2倍，这种没有的能力指的是什么？

 

A：我觉得，整个时代原来是没准备好的。20年前说，做咖啡要超越星巴克，肯德基是没人会信，但今天说要超过星巴克，大家会觉得没有任何意义，本质上，这是一个时代的进步。

像我们投的合兴发，已经有37家店了，每家200万的营收，相当于2-3家肯德基，2-3家喜茶，N家星巴克，10家manner。100家店一个月营收就2亿，这都是因为整个链条已经ready，已经能够做出这样的模型了。

当下的确有一些显性机遇，部分投资人已经看明白了，还有90%的人在摸索，就像当时我们投自嗨锅的时候，见了100个资本，都没有人看得懂。我们其实看清楚了，这个模型是可控的，所有能力都是可具备的，不存在没办法克服的大挑战。

Q：咖啡里面，线下Manner估值是据报道28亿美元（约175亿人民币），线上的三顿半到现在估值才45亿人民币，估值差别这么大的逻辑是什么？

A：两家都是非常优秀的公司，但估值代表的是想象空间。咖啡的想象空间是在于全国人民都喝起来，目前的结果说明资本更相信连锁店能开遍全国，而价格越来越低的现磨对于线上咖啡肯定是有冲击的。线上的渠道相对有限，主要是几个电商平台大概每月5000万-1亿的峰值。我们之前也助力过一些线上品牌做到100多亿，基本都是集合店品牌，本质上他也是渠道，像良品铺子有2000个SKU，线下有2000家门店，堆在一起才有100亿。线上其实是个数学模型，线上垂类淘品牌数学模型就差不多是3-10个亿。

Q：Manner目前估值溢价高吗？

A：估值100亿多，150家店，更多还是想象力经济，目前它的单店收入没那么高，有一些虚高。

Manner在讲故事上找到了好的拐点，它在上海已经开了100多家店了，资本觉得它能很快开很多店，但实质上扩张可能比较难的。

对Manner而言，还有一个危机在于，未来房地产会涨价，Manner本身利润大概在10%，这意味着只要房租涨一点就很难受，或者，如果竞争对手再出一个大的，或者瞎搞，也比较难受，原因还是模式太轻。

我们偏好做重的业态，餐饮业态现在之所以没那么内卷，是因为同质化竞争还没有很多，等资本都投进来了，平台和本地生活发展起来了，也会卷的，一旦门槛降低，竞争就更厉害，店越小越轻就越容易被复制。

Q：我们看到现在咖啡市场有三个模式，一个是低价，打渗透率，二是中价位，像Manner，三是打高价位的，这三种模式，你怎么看？

A：这三种模式收割的需求不一样。高价模式，像鹰集和M Stand，更多是满足对都市生活的需求，更多取悦自己；Manner，更多是白领生活方式，咖啡是自己的日常；而全家、便利蜂这些更多是对口味不挑剔，随便喝喝的逻辑。

不同的需求差异非常大。高级咖啡售卖的是一种生活方式，中级，卖的是白领标签和习惯上瘾，低价的，更多是方便和不讲究的市场。

咖啡市场最大的竞争其实还都是在线上，当我们回归到线下，发现其实竞争没有那么激烈。大家在不同价格带的卡位会很鲜明，只有低价咖啡竞争比较激烈。

我个人不是很看好低价咖啡，低价咖啡本身又回到了互联网模式——变成了“收割”已经成熟的咖啡刚需用户，这种模式的壁垒本身不高，下沉市场没有喝咖啡的习惯，再便宜也不喝。

我们投的鹰集咖啡，属于高端一些的定位，定位是高级和放松的，它和目前市面上的咖啡品牌定位都不大一样，我们比较注重门店的设计感和艺术感，希望打造一些自然的东西，当然高端不代表小众，我们的新店型会开在更热闹的地方，和城市脉动结合得更深。

品牌构成壁垒？品牌不如看IP

Q：对于品牌的估值体系，你是怎么理解的？什么是品牌，品牌更底层的东西是什么？

A：我觉得品牌的时代已经结束了。随着平台经济红利的结束，和制造业红利的结束，品牌的时代也已经结束了。品牌的本质是打认知渗透和认知差异，简单说就是我比别人好，且全国人民都知道我比别人好，就是个品牌。

但现在的数字营销太关联了，不是全国人民知道了，就能卖好了。比如一个垂直品类有100个需求，第一名拿走了50%，第二名稳占30%，那就是品牌，但如果是100个需求，无数个牌子疯狂洗刷10遍，还包括低价厂牌（质量其实和品牌差不多），那就不是一个品牌时代了，大家知不知道你已经不重要了，当制造业能力溢出到极致，就是这个结果，就像你去日本会看到很多产品根本没有品牌，但是随便买都很好，现在中国也马上要这样了。

另外从传播学模型上，这个时代很难再出真正意义上的新的大品牌。想要一个品牌让大家知道费用至少要3-5个亿，这意味着估值要到20个亿才能投得起3-5亿，但估值20个亿就要做到营收8-10个亿，如果没有品牌，要做到这个体量并不容易，所以就容易陷入死循环。

我们觉得未来时代是一个非品牌化的时代，更多是IP化。IP有护城河，有粉丝，有一个清晰的认知边界，比如迪士尼，大家对它有深刻的认知，但品牌的认知就没有那么透，当价格打低一点时，或者价差稍微大一些，品牌就可能失效了。

在一个重度竞争的时代，就不是品牌最大的机会，品牌最好的机会在于轻度竞争，两三家竞争，通过定位给到强心智，让消费者记住，这就是个品牌的时代。

现在的竞争，天猫还是需求唤起的逻辑，但抖音连兴趣都没激活就已经收割用户了。但现在消费者的需求越来越少，收割的机会也减少了。

而IP是创造需求和欲望的，消费者会因为它是个IP而产生购买欲望，这个逻辑不一样，这是需求侧逻辑，而不是供给侧逻辑了，因为现在的供给已经远远过剩了，要创造需求才有新机会。

Q：中国现在其实挺缺乏对品牌的思考的，潮流商业化是方向吗？

A：美国欧洲的产业多数依赖于线下经济，线下圈子小，整个潮流产业是联动的，潮人、潮明星和潮流商场、工作室都连在一起，所以产业潮流感也容易形成，在中国，上一个周期更多是做大众的产业链和电商，更多是低价模式，同质化竞争，中国在过去十年还是走价格战，所以未来品牌发展会相对难，我不太看好品牌也是这个原因。

连锁扩张考验组织力，数字化只是标配工具

Q：餐饮连锁里，决定它扩张的速度和成功度的应该是一种什么能力？是管理的成熟度、团队组织力还是数字化程度？

A：我觉得有两点。第一个是它的模型，这是天生的基因，模型品类决定了单店的利润率、流量和选址。像我们投的合兴发茶冰室，其实整合了早午餐，午餐，下午茶，晚餐，夜宵，翻台率是10多台，所以坪效才能达到10000，这是任何一家非takeaway（外带）门店都做不到的坪效。而Bar Flow是60-120平左右，每个月能做到50万，虽然坪效不明显，但利润高，净利润能做到45%以上。这两个都是我们看好的单店模型。

第二点是组织能力。未来要开到百城千店一定要涉及到组织架构的能力，欧游有专门一套M9管理学模型和组织行为学模型，来应对如何管理比较庞大的架构。开连锁店，一般200家门店是个门槛，500家-1000家门店是一个门槛，1000家以上又是另一个阶段了。

很多传统企业都是树枝状的，这种企业开到100家门店就会非常臃肿了，开到1000家门店竞争力就下降了。

我们通过新的组织方式做了更灵活的架构。这种新架构下，门店是店长中心制，再用划分战区的逻辑，比如一个省是一个战区，一个战区是一家独立公司，管理100多家门店，再上一层的组织架构跟下面的公司是一种股权、赋能和品牌管理关系，而不是汇报的运营关系。这种设置的弹性空间很大，哪怕扩张到两三千家店，都不会臃肿，不会影响决策。

真到了百城千店阶段，全部都是靠价值观、靠组织架构和靠管理学，整个生态链如何管理经营都要成体系，我们的模型对整个分工、授权和关键性交付都做了非常清楚的切割，提升了整体效率。

Q：这种组织和架构，有点像游戏技能树的设定，就是项目或者品牌驱动，把不同部门的资源汇集到项目下面？

A：对，也可能像之前说的“第一性原理”。我们是按类似逻辑来做的，我们把每个只能切分到不可切分的最原始最简单的逻辑力，再进行逻辑重构。

我们体系内，只要是对应级别都可以无限轮岗。我们把人的能力拆成六种基础能力，销售能力、运营能力、策划能力、审美能力、咨询能力、商业能力，我们把这些能力拆到最小颗粒，再重构，很多岗位就很容易上手，整个公司的效率就会很高，哪里缺人，直接把有对应能力的人凑过来，马上就能应对。

这六种能力是可以量化的，它们有非常精细的颗粒，排列组合就知道自己适合做什么。就像打游戏选角色一样，大类相通驾驭起来相差不大，但如果身份选错了，就是噩梦了。

Q：这是否意味着，欧游集团和被投企业有非常强的“生态赋能”关系？

A：我们基本投的每个产业都是强逻辑的。在进入一个赛道之前，我们会花几年来分析和准备相关的趋势研究，方法论论证，到陪伴被投企业实践，我们对多数被投项目，一是算战投方，另外就算是合伙人，我们帮它们做中台化赋能，从组织架构、到IP打造、品牌管理、营销催化等。我们逻辑很清楚，我们只做产业投资，我们也只投自己认知之内的行业，会在不同经济周期抓不同产业，比如当下，我们就主要投入到泛餐饮业态。

Q：你感觉，大家认知里，还有哪些问题比较大，会对行业产生误导？

A：我觉得，大家不能脱离生意的本质，比如餐饮一定要好吃，因为没有复购，可能过一两年就结束了。还有放加盟的公司不能投，人家压根不是冲着上市退出去的，放个加盟几个亿回来了，还有就是有些小品类是做不起来的，除非有很多钱去烧。有些餐饮去强推小品类，但消费者有自己的认知，他的需求都比较明确，要么是社交，要么是上瘾，要么是充饥，都有清晰的判断，做餐饮没有清晰的场景判断，是会失败的。

Q：现在连锁都在讲数字化，你觉得应该在什么阶段推数字化？

A：三年前，我就说过，数字化是个伪命题。数字化只是时代正常的交通工具而已，是个很基础的工具，关键不是数字化，关键是模型化和数学化，这才是企业管理最重要的事情。

脱离了模型和数学化，就没有意义，因为你不知道数字背后的逻辑框架，欧游一直强调分析背后的本质是什么，甚至在很早就专门建立了态合研究院，一直关注整个时代和产业红利背后的本质是什么。这也算是战略咨询的核心竞争力吧。