导语：最近几年，在调控时代与存量时代碰撞的大背景之下，地产“马太效应”愈发凸显，以“恒万碧”为首的主流房企常年霸居销售榜首，强者恒强的局势尘埃落定。
未来10年的大好行业发展光景，每一年依然是十几万亿的规模，呈现“快速追求规模为主、适度为存量时代作准备为辅”的特征。
虽然大家都很认同恒者恒强的观点，挤压市场空间，但是真正杀死你的不是别人，而是你自己。“微利、低容错、管理红利、分化、战略致胜时代”必将倒逼企业新一轮的大变革，对于发展型房企来说，生长机会犹存。这个阶段，房企更应关注自身，修炼内功，做到自胜者恒强。
真正杀死的你，只有你自己
近年来，大型房企暴雷的现象时有发生，前有泰禾，后有华夏。另据相关媒体报道，2020年国内中小房地产企业倒闭数量超过500家。
总体而言，房企发展方法千千万，但死法就几种。但都是与你自身有关。
以往地产行业是勇者胜的时代，战略对于企业的发展并不起决定性作用。而在当下的时代背景下，战略变得愈发重要。但很多中小企业不注重行业研究与城市研究，只靠老板个人决策，一旦遭遇挫折，就容易出现战略层面的摇摆，这也会为企业带来巨大的风险。在当前的集中度快速上升，行业窗口逐渐关闭的形势下，房企特别是中小房企过多的纠缠战略，摇摆不定反而贻误战机。阳光100就曾因为战略摇摆错失过不少发展机遇，如2014年，阳光100由住宅向街区综合体转型，而从2015年开始，住宅市场大爆发，恒大和碧桂园等龙头房企发展迅猛。2017年，阳光100又转向住宅、街区两条腿走路，却又在2019年再提离开住宅市场。多年的战略摇摆使其营收逡巡不前，从2014年到2019年，阳光100分别实现营收71.04亿元、64.18亿元、69.65亿元、68.75亿元、75.79亿元、82.89亿元。易小迪也曾坦言：“我是一个非常胆小的人，我承认我过分的谨慎使企业失去了很多扩张良机。”早在2010年左右，就有房企已经开始提出多元化转型。自恒大2016年用更名的方式去“地产”之后，行业内掀起了一股更名热潮，其实也是一股多元化热潮。尽管房企多元化布局已成发展趋势，但多元化这条路并不是谁都能走起来的。我们看到，品牌房企的多元化动作，背后都有着强大的资源优势作为支撑。而中小房企在资金、规模、团队等有限的情况下，贸然布局多元化并不是明智之举。如最近引起热议的奥山集团，开始剥离教育、商业等多元化板块，这也是诸多中小型房企多元化试水失败的冰山一角。即使大如万科，多元化转型之路也难言顺畅，截至2020年上半年，万科租赁住宅、商业地产、物流仓储和冰雪度假等多元化产业贡献营收占比仅为1.03%，与房地产开发产业的94.39%形成了鲜明的对比。而对于小房企而言，在相关领域不具备足够资源的情况下，盲目跟风多元化业务，不仅得不到预期的效果，还会造成资源分散，业绩下滑，甚至导致经营混乱，得不偿失。日前，多地传出即将采用“两集中”方式集中供地，即集中发布出让公告和集中组织出让活动，发布宅地公告不能超过3次。在“两集中”政策刚刚传出风声的时候，黄老邪就在博志成地产学堂直播课程中预测，新政在执行初期可能会出现少量问题，政策目标城市与非目标城市也会在供给侧方面出现联动现象。事实也正是如此，以浙江省为例，“双集中”政策的目标城市杭州、宁波的土地市场已经进入了集中供地前的冷静期，而浙江省内其他不在名录中的城市，土地热度正在不断走高。浙江省不是个例，博志成通过调研发现，江西与河南区域的土地市场也出现了相同的现象。传统春节后的拿地高峰叠加“双集中”政策的双重影响，正在让很多中小房企如坐针毡，并促使他们疯狂举牌一些明显算不过账来的高价地，却忽略了自身能否有实力去消化，一旦市场承压，就会为企业带来巨大的风险。“用别人的钱来赚钱”，这是以往房企发家致富的重要经验，“五道红线”的出现，让这条捷径彻底成为了历史。但我们却看到，大部分负债较高的大型房企，近几年一直都在为降低负债规模而努力，受融资新政影响程度较高的却大多是中小房企。债务融资收紧后，这些房企的现金流将依赖于销售回款，而一旦去化出现问题，企业的风险就会暴露无遗。对于房企来说，土地如“米”，在融资寒冬下，很多中小房企正面临着没钱买“米”，无“米”下锅的窘境。这尤其需要以“全员融资”的理念修炼内功，将投资功、融资功、生产功、销售功、回款功串联在一起，形成企业的强大支撑。毫无疑问，投资驱动是中小型做大规模的首要发力点，实际上拿对一块地，往往大概率降低了项目的经营风险。拿错一块地，进错一座城，往往会使企业陷入巨大危机。如华夏幸福董事长王文学，这样总结华夏幸福近期所遭遇的财务危机来源：
- 错误研判环京形势，环京住宅量价齐跌，影响公司回款达千亿级；
可见，华夏幸福所遭遇的危机，有两条半来自于缺乏对城市与行业的研究。当下，投资判断比任何时候都要重要，“因城施策、一城一策”政策指引下，城市机会的捕捉仅仅靠运气远远不够，进错城市、拿错地有可能会让一个中小型房企从此“出局”。从老板层面的经营专注、到经营团队的研究能力补缺正在变得越来越重要，主动防范比经验主义来得更加靠谱，因此“投资养人“最划算，并非空穴来风，但是要看养人的结构和质量。对城市上位、相似等级城市竞争、城市自身动态进行研究，是投资精细化的基本动作。进对城市拿对地是未来房地产企业的头等智慧，也是大多数中小型房地产企业仅仅靠老板一人或者少数几个人决策面临的最大风险。
死法六：没有能力降本增效
在地产行业的“管理红利”时代，粗放式的增长模式已成为过去，在复杂多变的外部环境挑战下，数字化、精细化已成为企业发展共识，降本增效也成为了众多房企的共同话题。如碧桂园曾在2020年3月、5月、10月多次进行组织架构与人事的大调整，究其原因还是为了适应新环境、新的布局战略、提高执行效率。除此之外，自2019年以来，涉及组织架构调整的知名房企不下10家，除万科、碧桂园、保利等龙头房企之外，还包含了旭辉、阳光城、中梁、融信、蓝光、正荣、和昌等不同规模梯队的企业。除了用调整组织架构进行增效之外，通过招采管控来降低成本、提高利润，从而帮助房企占据新的优势是必然的措施。效率、成本、质量三赢的供应链，将成为房企的核心竞争力，未来房企竞争力的核心表现就是企业生态的竞争，体现在招采上就是供应商结构的竞争。
绝少多数问题是由于缺少战略大智慧
之所以冒险罗列这么多"死法"，绝非"恶作剧"心态，是基于这样的认识：谁对"死亡"问题想的越多，谁就能"活"得更好。人犹如此，企业亦然。其实，很多问题找不到解决方法时，不妨去研究下战略，你会有不一样的发现。房地产行业是一个政策牵引，资源驱动的类金融行业，集制造业、服务业与金融业三者特性于一身。因此行业背后的战略逻辑、发展逻辑、经营逻辑、业务逻辑、管理逻辑、资源逻辑非常复杂。房企想要在地产江湖中生存与发展，必须具备战略大智慧。站在当下视角思考战略的基本原则是立足当下，但不鼠目寸光，联动过去与未来。首先要把握好企业发展的节奏，过于保守，过于激进都是问题。把握好节奏的前提是对行业、城市、土地市场与销售市场进行深入研究。其次要优化结构，包括企业布局的结构、产品结构与负债结构等，未来的机会隐藏在结构之中。例如在研究库存量大的城市的产品结构，以稀缺型产品进入这座城市，就是优化结构的典型做法。然后进行系统联动，将投融驱动与营销拉动用运营联动起来。最后要以现金为王。第一，必须要清库存，将积压在手上多年的重资产清理掉。在黄老邪为房地产企业梳理战略的过程中，盘点资源时经常会被企业沉淀在手上的重资产数量吓到。企业必须尽早研究处置策略，尽快搞定库存问题。第二，要解决当下的问题。一些当下问题可以用企业的未来的发展去解决，而一些问题当下不解决极有可能积累下来，演变成危害企业的慢性病。第三，补足短板，在地产行业的管理红利时代，呼唤完美的房地产企业，这就要求企业不能有太短的短板。因此企业一定要将补足企业当下在某一专业，某一条线存在的短板。第四，从资源与能力的角度，为未来做好准备，走一步看一步是会出问题的。
中小房企急于寻找的「隐形的翅膀」
在轰轰烈烈的行业变革中，规模房企率先做出反应。而原本就规模劣势、内功不足、资金资源不占优的中小房企，生存压力陡然增大，以往实现快速发展的路径也被接连堵死。行业“洗牌”为房企带来风险的同时，也带来了巨大的机遇。在解决完“活下去”问题之后，中小房企仍旧能够通过抓住「隐形的翅膀」，以全新的思维与路径实现快速发展。十力模型总结了博志成上千家企业的服务实践，结合我多年对于战略的思考，以长期主义、做大做强、底线思维为三大关键环节，形成了围绕研究与战略引领、投融产销打通、强大韧性的组织建设、商业不动产及资本化、开放/共赢/合作/吸引、核心竞争力塑造、风控托底的10项能力模型：绝对引领。以往地产行业是勇者胜的时代，战略对于企业的发展并不起决定性作用。而在当下的时代背景下，战略变得愈发重要，战略要包含激动人心的目标并可实现。研究客户、城市、标杆企业、行业、产业、地产+，思考自身应对关键策略，探寻逆向操作的机会。无论是从控制风险还是发展的角度来看，投资与融资都是是鸡与蛋的关系，没钱拿不到地，没地拿不到钱，因此投融资是一体化的，也是地产公司快速发展的重要驱动力。投融产销协同。运营的作用就是将投资与营销，通过中间专业的互动对接起来，拿得到地，按时开盘，及时去化。处于中小型的百亿房企来说，受限于资源整合能力较弱，需要聚焦战术、兼顾未来，因此应该把重心放在十大能力的提升上来，逆势突围，打赢生死存亡战。
