洪天峰解读：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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以客户为中心，围绕客户做有价值的事情
“以客户为中心”是什么？华为认为，第一，所有的流程、组织和经营管理体系的建设原则都是以客户为中心的，因此，要实现“以客户为中心”，首先要打造流程化的组织，否则无法实现以客户为中心的目标，这是企业家的第一要务。
第二，产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。
第三，是以客户为中心，建立以生存为底线的管理体系，即“深淘滩、低做堰”。管理追求深淘滩，低作堰。这原本是都江堰的事业理念。在中国，几乎所有的水利工程都是拦水筑坝，大坝越修越高，隐患也随之增多。而都江堰不一样，它是分洪除沙式的，在江水上游修筑分水“鱼嘴”，将奔流的江水一分为二。“鱼嘴”上面筑有围堰，截留下来的水，可以滋养成都平原，分出去的水，还可以供给很大面积的农田使用。水里有沙，经过鱼嘴会沉积下来，河床就会越来越高，这样，围堰内的水就满足不了成都平原的用水需求了。但都江堰的设计、建造者李冰父子并没有采用高筑坝、多蓄水的理念，而是会在每年冬天的枯水期“深淘滩”，就是把沙子淘掉，保证河床的深度。体现在企业管理领域，就是要充分抓好内部管理，挖掘自身的潜力。而低作堰的意思就是，要把更多的利益让渡给客户，让给产业链的合作伙伴们。这样，在企业周边才能形成良好的商业生态，企业才能够越做越好。
第四，关注于客户的挑战和压力，质量好、服务好、成本低，优先满足客户需求，做工程商人。以客户为中心，不仅要求产品质量好、服务好、价格低，还要比竞争对手做得快，还要有利润。
第五，只有及时、准确、优质、低成本交付四个要素同时满足，才是真正的以客户为中心。
第六，与客户共同成长，帮助发展客户，提高收入，降低TCO（即总拥有成本，包括产品采购到后期使用、维护的成本），获得商业成功。
第七，客户是企业之魂，以宗教般的虔诚对待客户，重视普遍客户关系，构筑战略合作伙伴。对于销售部门、市场部门来说，以客户为中心，就是要促成普遍的客户关系。
第八，眼睛对着客户，屁股对着老板。
从华为对“以客户为中心”的种种定义可以看出，企业一定要从多种角度对“以客户为中心”进行定义。唯有如此，政策、制度的制定才有依据，最终才能够落到实处。
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以奋斗者为本，制度均围绕奋斗者来制定
把“以客户为中心”定义清楚之后，还要定义什么是“以奋斗者为本”，定义它是什么，又不是什么。
第一，所有选拔、考核、激励等人员管理体系的建设导向都是以奋斗者为本。企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定。
第二，推崇以奋斗者为本的文化体系，服务，利他。
第三，奋斗的动力主观为自己，客观为国家、为人民的共赢的选择，而不是出于大公无私的高尚情怀。奋斗者首先要得到应有回报，否则就是纯粹的奉献和牺牲。
第四，奋斗的目标是创造客户价值，责任结果导向，不要“洗煤炭”。奋斗一定是产生价值的，不能徒劳无功。就像妄图把黑色的煤炭洗白一样，不但不产生价值，还制造了很多额外的工作。
第五，“不让雷锋吃亏”的基础保障制度：分配激励向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。
第六，奋斗的过程要提倡职业化、流程化、高效率。什么叫做职业化？职业化就是在做同一件事情时，用最少的成本达到最高的质量和标准。否则，就是游击队，不是正规军。职业化、流程化并不容易，它为人力资源管理、激励管理制造了很多麻烦，并且还有可能会遭遇误解。所以，干部应当有主动纠错的能力。
第七，效率优先，兼顾公平。任何制度都不可能做到完美，但总体而言，华为的制度追求的是不让老实人吃亏和不让人老吃亏的原则。而制度本身也不可能做到绝对的公平、公正，所以，制定人力资源政策的基本思路应当是效率优先，兼顾公平。它不是面向过去的“分蛋糕”的机制，而是面向未来和价值创造的，把“蛋糕”做得更大的机制。
第八，呼唤英雄，人人争当英雄，不做昙花一现的英雄，遍地都是英雄。
所以，华为文化为什么能落地？因为它顺应人性，而不是哗众取宠。任正非说，企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。华为认为，奋斗是创造价值的行为，而以奋斗者为本是使奋斗者得到合理回报，那么，企业就要有相应的分配激励机制和干部提拔机制。企业的选拔、考核、激励导向，企业的干部制度、人力资源制度都要围绕着让奋斗者得到应有回报的理念来制定。
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基于业务活动的价值链模型，清晰定义价值要素
企业内部要开展非常多的业务活动，因此，一些基本的理念、思路，不仅仅体现在干部制度和人力资源管理制度上，还要体现于企业的价值链循环，体现于业务框架和为客户创造价值的过程中。
要达成这样的目标，业务活动的设计也应当拥有相应的工具与方法。它解决的是如何做正确的事，如何正确地做事，如何保证持续做好的问题。而企业管理的目标是流程化组织建设，它要求组织做正确的事（价值主张），正确地做事（价值创造过程），保证持续做好（价值评估与持续成长)，价值创造流程简洁高效，组织与流程匹配运作高效，管理体系集成高效，运营管理卓越。并在此基础上形成持续改进的质量文化与契约交付的项目文化。
因此，我们用最典型的价值链模型来理清这样的逻辑：
它所体现的，就是这样一些原则：
1.以制度为本，制度决定命运；以规则的确定应对结果的不确定和未来的不确定；抑侥幸，明褒贬，不搞机会主义；
2.践行公司价值观和企业管理哲学，以价值观统领并驱动价值创造循环，实现商业成功，达成公司愿景；
3.以理想主义为旗帜、实用主义为纲领、拿来主义为原则；
4.注重逻辑：为什么、是什么、如何实现；
5.以终为始，可重复、可预期、可持续改进、可信赖、追求卓越。
所以这些要素都需要被清晰的定义出来，并且要做到细致入微。企业当中的很多活动都不可能一步到位，因此，要不厌其烦地进行反复补充。过去有“阶级斗争要年年讲、月月讲、天天讲”，现在的企业文化也需要进行这样的强化。
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政策保障业务流程与公司愿景一致
对政策的阐述极其重要。政策是什么？它的时效性、情景性是什么？这里面就包括了人力资源政策、干部政策；研发政策、营销政策；财务政策、服务政策以及采购政策等等。也包括了政策、流程与制度；风险管理；事前、事中、事后的命令与控制、授权与决断等等。凡此种种，都要通过讨论解析出来。
政策和流程是不一样的，政策存在情景性、时效性，同样的愿景、使命、价值观、事业理论，同样的流程，在不同的阶段，不同的政策之下，其结果也大不一样。比如，早年华为的销售、营销政策就是把公司做大，所以追求收入。相应地，它的所有营销政策和定价政策的依据就是“一定利润水平下的成长的最大化”，意思是，企业要有利润，但是利润不能太高，所以是在“一定的利润水平”之下的。而“成长的最大化”是它优先考虑的命题。
事实上，外界广泛宣传的华为人的狼性，是多种因素的集合，既是华为文化基因的体现，也是以销售政策激励的结果。曾经有一个产品，在市场上刚刚出现的时候，售价一般在1200元左右。因为看到了这个产品巨大的市场潜力，华为的定价是400块钱。这样的定价策略导致华为在不到一年的时间里，市场份额从0上升到了70%。随即，产品的成本就从原来的接近400元降到了200元左右。尽管那些一直坚持售价在1200块钱的厂家的成本也在下降，但他们无论如何也无法降到四五百元以下，只能被市场所淘汰。经过这样一轮博弈，两年以后，华为就垄断了几乎95%的市场。众所周知，垄断的生意是最好的。但如何实现垄断？当时就有争论说，这是在打价格战，但是它有其自身的逻辑和假设，只是并不为市场所理解而已。
不仅在销售领域，华为在研发领域投入水平是不低于销售收入的10%，这也是有政策支持的。所以，华为每年的财务预算都很简单，它用于研发的人财物的投入，从财务报表上都有非常清晰的体现。
投入是一个方面，审计也是一个方面。把销售收入的10%给到研发以后，还有一系列的约束机制，比如审计制度等等，保证研发部门支出的合理性。
所有的政策都要体现出企业的核心价值观，是企业的核心价值观的真实性，执行时的纪律性和一致性，而不是价值观的具体内容，把有远大理想的企业同其他企业区分开来。
最终，所有企业的行为，所有对政策的诠释，最终都要落实到政策当中，而不是把它们束之高阁。我们最终还是要把这些定义，是什么，不是什么，把它用到政策的制定上，包括了企业方方面面的政策，诸如人力资源政策、研发政策、销售政策等等。
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价值链循环的人力资源系统
经过讨论、论证所确定的政策，最终如何具体体现于企业管理当中呢？比如，一个企业存在的最大理由是为客户创造价值，而为客户创造价值不但需要优秀的人才，同时也要不断地激发人的活力，所以，以客户为中心，就要形成价值创造、价值评价和价值分配的正反馈。在华为，这样的正反馈就体现在它的管理原则、核心价值观上，体现于它的以客户为中心，成就客户，艰苦奋斗和以奋斗者为本等等这样一些管理原则之上。
我们说，商业上的成功首先是基于价值创造的，这相当于一个做蛋糕的过程。所以，首先要明确的是，我们为什么要做蛋糕（为什么创造价值）？为谁做蛋糕（为谁创造价值）？谁负责做蛋糕（谁创造了价值）等等。然后，要激活价值创造的所有要素。劳动创造价值，知识创造价值，企业家创造价值，资本也创造价值。最后，所有参与价值创造的主体还应该共享价值，分享价值。
要分享价值，就要有价值评价。价值评价即“论功”，论功就是要知道他创造了多大的功劳，所以要有绩效考核。绩效考核就是要对人的价值创造的关键行为过程进行评价。
进而要进行价值分配，也就是我们说的分蛋糕的过程。分多少蛋糕，取决于我们做的蛋糕有多大，企业到底有哪些东西可以分。比如企业追求全面激励，追求物质激励和认可激励相结合的方法等等。还有分配的结果要导向冲锋和可持续发展，要强化效率优先、兼顾公平的原则等等。因为正确评价的价值和合理分配价值，最终都是面向未来，为了创造更多的价值来服务的。
客户定义价值，因此，价值创造是以客户为中心的，那么价值评价就要以结果为导向，导向以奋斗者为本的价值分配原则。经过这样的过程，企业就能够把文化理念、管理原则、核心价值观统一起来。所以，华为从来不提倡“以人为本”，而是以奋斗者为本。一个完整的价值链循环，本质上是一个利益驱动的机制。企业的经营机制，从本质上看，一定是利益的驱动机制，所以要坚定不移地用经济杠杆撬动企业的发展，用价值评价规律牵引企业的文化认同。而企业要形成这样的机制就必须有相应的投入，没有投入，价值链循环难以形成。
但是，如果企业只发钱，不给说法，那么，发钱的行为则可能变成无意义的“分赃”，从客观上使企业变成一个唯利是图的小人群体，可能导向错误的认知，即把一些与奋斗不相关的行为当成奖励的要素。所以，企业在进行利益分配的时候，一定要把利益所代表的意思清晰地表达出来，使人的创造价值的正向的行为得到强化。否则，只能使企业失去协同发展的根基。
也就是说，企业一定要把利益分配的根本原因讲清楚，实现对人的价值的肯定和企业所赋予的荣誉感。最终，通过物质的激励和心灵的奖赏，强化奋斗者的奋斗行为，而不是纯粹让人掉进钱眼里，陷入“人为财死，鸟为食亡”的庸俗感当中。当企业员工能够自动自发地做出让“老板看不见，客户看得见”的行为，不仅仅是因为向“钱”看，而是真正站在一个更大的循环上去看待价值的循环。
如果没有这样的格局，不能把这个更大的循环打开，员工会认为，钱是老板给的，不是客户付费的结果，他自然不可能做到以客户为中心。但是，可悲的是，很多企业的老板自己都是这么认为的，并且非常享受下属都以自己为中心的感觉。当企业上下都习惯于把老板当成衣食父母，那么老板就拥有了随心所欲的权利，进而将企业带入固步自封的不归之境。
一个企业是不是客户导向的，能不能明确利润是客户带来的？企业家敢不敢这么说出来，愿不愿意这么说出来，能不能大声说出来，会不会持续大声说出来？很多时候，考验的是企业家最基本的格局和胸怀。
那么，人力资源管理的理念就是全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值，构建价值创造、价值评价和价值分配的正反馈和良性循环。通过这样的良性循环奠定一支高素质、高境界、高度团结和自我约束、自我激励的队伍，促使优秀人才脱颖而出。而自我激励，自我约束既是机制决定的，也是符合人性的。它使人才能够不舍昼夜，夜以继日地持续奋斗，从而营造出良好的组织氛围和企业文化。这是一个过程，也是人力资源管理最想要达到的目的。通过一系列的人力资源领域的基础性工作，包括以价值链循环为主体的战略绩效管理和人力资源管理，企业方能践行以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的管理原则。
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