人才培养 | 商业银行“高潜”人才梯队培养发展项目

商业银行数字化转型，青年“高潜力”人才培养体系亟需先行。在数字化变革转型浪潮之当下，各银行越来越重视高潜青年人才的识别与储备， 从而为人才库培养足够数量的高质量人才。然而，大多数银行缺少明确、清晰的高潜力人才鉴别标准和流程， 这直接致使其高潜力人才的识别犹如雾里看花，难以识别，深陷误区。也直接决定体系化的青年高潜人才梯队的有效培养.

| 数字化转型，商业银行高潜人才甄别的误区

商业银行在甄选和识别青年高潜力人才时往往深陷以下典型的两大误区：认为高业绩等同于高绩效，高绩效等同于高潜力；高潜力定会带来高绩效高业绩回报。

 1    误区一：高绩效等于高潜力

当下在这样的事实面前，许多银行仍错误的认为高绩效员工就是高潜力员工。造成这种错误想法的部分原因是当行领导提名高潜人才项目候选人时，并未依据一套可靠的甄选流程。因此提名人选往往出于主观因素而缺乏科学依据。

目前很多银行由于业绩压力大，业务快速发展，支行网点需要大量的招募同业业绩优秀的客户经理或网点主管，但银行往往只重点关注候选人过往业绩指标是否优异，只要过往经验和现在的工作职责相似，就招进来。

然而当银行想提拔人做支行网点管理者时，却发现均是业务思维导向，缺乏全局运营管理和团队协同思维，并没几个合适的后备提拔人选。

 2    误区二：高潜力带来高绩效

高潜力的行员以后在银行中一定大有可为吗？成才可为这顶多是一个充分条件，并非是必要性条件。绩效和潜力的区别在于绩效看的是过去，而潜力看的是将来，这是两种不同的思维导向。但是目前很多银行过于注重青年行员目前短期的业绩是否优秀，而忽视了其长期的可持续性良性绩优状态。

由此可见，银行青年高潜力行员面临的挑战比一般普通的行员更多，高潜力不能与高绩效划等号。如果高潜行员的能力和水平 与所处的位置相矛盾，那么很大程度上，高潜青年人才梯队的培养将迷失或者失败。

【项目背景】

在银行业转型与变革下，同业竞争日趋激励，业务条线需求的激增，高素质人才的梯队培养已成为银行转型致胜的法宝，做为人才战略储备的银行“高潜”队伍的批量复制与培养尤为重要，根据我们多年的人才培养项目经验，目前银行人才培养被三大核心问题所困扰。

• 梯队培养缺乏系统性、前瞻性、创新性规划
• 梯队培养与前端业务需求相脱节、评估难
• 梯队培养方式单一，成果吸收转化率低

【项目规划】

我们根据银行数字化转型发展中对青年高潜梯队人才培养的角色定位为基点，结合我们多年行业咨询与人才培养方面的成功经验，从八大模块系统化规划“高潜”人才梯队培养认证与实施项目。

我们与传统的银行青年高潜人才常规专题集训相比，本高潜人才梯队培养项目：

• 注重高潜力青年梯队培养的体系性、结构性、标准化和可持续性递进培养

• 注重与青年高潜梯队与条线业务的结合度、落地实战性、可实操性

• 注重培养效果的可量化、可有效转换型，培养成果评估的有效性

【项目目标&成果】

• 为银行量身规划设计高潜人才培养体系框架

• 建立高潜人才队伍评估标准，协助银行筛选评估高潜人才

• 体系化的项目研习为高潜人才提供发展报告，为银行甄选高潜人才提供依据

• 批量化为银行培养高综合能力、高绩效的高潜力人才队伍，助力银行数字化转型发展

本项目以能力成长和髙潜识别为目标，最终生成“六项成果”，不仅提升现有储备人才岗位胜任能力，更能建立储备人才池，优化与完善职业通道，为银行打造精品人才培养项目。