阿斯利康首度曝光其移动医疗战略规划
当前，数字化医疗的浪潮已经席卷全球，跨国药企巨头阿斯利康在这股浪潮中做了哪些尝试？成效如何？下一步的战略路径是怎样的？
为此，动脉网VB群访谈有幸邀请到阿斯利康中国信息技术部门副总裁徐晶女士，分享了她对移动医疗行业的理解和思考，以及阿斯利康在移动医疗领域的布局和规划。
阿斯利康为何进军移动医疗？
阿斯利康于1993年进入中国，2015年在华销售额已经超过26亿元。在国内市场上，阿斯利康的产品线涵盖心血管及代谢、消化、呼吸和肿瘤等疾病领域。
徐晶认为，目前中国患者需要的已不仅仅是优质的药品，更需要一个覆盖预防、诊断、治疗、康复等所有环节的全方位疾病管理方案。
在为患者提供全病程管理的过程中，阿斯利康发现单凭一己之力无法实现这一目标。为此，阿斯利康从2015年开始探索如何通过创新商业模式实现患者的全病程管理。
“3D创新战略”应运而生
病人的全病程管理离不开精准用药，而精准用药的前提是精准诊断。在整个疾病诊疗的过程中，医生及病人需要使用相关设备辅助诊断和治疗。此外，互联网作为创新工作，能够极大地重塑现有诊疗环节，让诊疗更加便利高效。
围绕上述领域的需求，阿斯利康于2015年首创了3D创新战略。所谓“3D”，即诊断（Diagnostics）、器械（Device）与互联网（Digital）。
通过3D创新理念，阿斯利康希望能够把疾病诊疗的各个环节从孤岛连接成大陆，为患者打造端到端的全病程解决方案，满足患者在每一个诊疗环节中的需求。
这一目标的实现，必须借助外部合作伙伴的力量。阿斯利康已经做了一些有益尝试，联合不同领域的互联网医疗企业，整合各自的资源与技术优势，并围绕阿斯利康重点疾病领域寻找双方的兴趣交集，从而进行深入的探讨和合作。
比如阿斯利康与微医集团合作推出“中国消化分级诊疗平台”，并在基层医院开展消化类疾病的教育和规范化治疗；与丁香园、杏树林、好大夫成立“中国呼吸联盟”，针对哮喘和慢阻肺病人开展长期的患者管理活动。
虽然目前阿斯利康并未考虑投资或孵化移动医疗项目，但已与部分医疗创新企业开展了合作，如贝壳社、健盟、阿基米德等。徐晶介绍，去年阿斯利康通过孵化平台合作了约五个项目，其中部分项目的确使患者获得了实实在在的受益，今年他们将考虑与外部孵化平台进行更大范围的合作。
此前，阿斯利康希望寻找能够实现前列腺癌POCT早期血检的企业，并通过贝壳社发布了一个英雄帖召集相关企业报名参与。该海选项目最后收到近100份合作方案，目前已经筛选出合作伙伴，预计今年将开始试点。
移动医疗如何开展慢病管理？
从移动医疗所扮演的角色来看，大致可以分为两类：一类是有效，一类是有效率。阿斯利康更看重移动医疗在特定领域发挥的作用，比如慢病管理。
高血压、高血脂、高血糖这三高领域的人群数量一直在不断扩大，如何有效管理这个庞大的患病群体，如何更好得满足他们的需求，历来是一个难题。
从诊断环节来看，大部分患者的诊断都在三甲医院完成。但随着国家扩大分级诊疗，如何实现慢病的基层首诊成为业内热议的话题；在对慢病患者的管理上，患者教育以及依从性是关键。
患者的依从性其实包含了三个层面：既有医生对患者的辅助与辅导，也有患者和患者之间的互相沟通，即患者社区，此外患者的自我管理也是一个重要的组成部分。而患者的自我管理过程既包括医学类指标，也包括一些外界环境指标。
处于信息大爆炸时代的患者可以通过各种渠道了解相关疾病信息。此时，患者的需求就在于如何甄别信息的可靠性和专业度，而这正是移动医疗大展拳脚的好机会。此外，疾病教育、诊前预约、转诊、治疗方案优化、重复性购药等都是移动医疗可以尝试的领域。
徐晶表示，移动医疗不能代替所有环节，线上线下结合是一种比较好的方式，即O2O模式。
移动医疗如何实现从0到1？
在病人体验或用户体验方面，移动医疗离目标还有很长的一段路要走。创新的历程是从0到1，1到10，然后10到无穷大。
首先，当你对一个商业模式有初步的想法，到这个想法成为一个商业计划书的时候，这其实就是从0到1的过程。这个过程需要真正以患者需求为核心，不断打磨自己的方案。接着需要快速验证这个想法和商业模式是否可行。最后，当模式被验证初步成功时，下一个问题便是如何快速和大范围复制这个商业模式。
现在许多移动医疗企业对商业模式并没有想得很清楚。其实只要能够真正地以病人为中心，寻求病人利益最大化，都有可能寻找到可行的商业模式，这个产业链上药企、诊断公司和器械公司都会愿意买单。
比如，慢病管理面对的很大一部分群体是老年人，他们在使用智能设备时有一定的局限性，如何为这个群体提供更加适配的产品是目前慢病管理领域企业面临的一个难题。
徐晶表示，移动医疗要有所为，有所不为。“我个人认为，对于首诊、疑难杂症，移动医疗发挥的只是辅助作用，作用微乎其微。移动医疗更能发挥作用的领域在于首诊后的复诊、患者术后康复、患者长期的疾病管理等。”
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