人才流动下的“愤怒”与“恐惧”
当酒店的经营者在享受廉价的劳动力的时候，同时要付出人员频繁流动的代价。这就好比你点了一个“套餐”，不能只喝汤，不要甜品，不能只用汤的价格风险来享受的全席菜肴。酒店的管理人员常常会遇到这样的经历：辛辛苦苦培养的员工说走就走了。有人说，酒店花了这么多的人力、物力、精力来搞培训，结果呢?为他人做嫁衣裳!由此而产生的“愤怒”和“恐惧”是可以理解的。但绝不是放弃培训的借口。每个行业都有其经营成本，人员流动是酒店的经营成本之一，没有办法回避的。其实，大可不必沮丧。把注意力集中在消极面的人，感受到的总是压力；把注意力集中在积极面的人，感受到的就是动力了。
酒店人员流动至少可以带来以下好处：
第一，酒店始终保持活力，人员流动可为留下的员工提供更多的升职机会；
第二，新员工的人工成本远远低于老员工的人工成本；
第三，为使新员工提高素质而进行的管理和培训，可以使管理者始终处于临战状态，后弗洛依德主义创始人珂林曾经发现一个有趣的现象：“一个长时间驾驶车辆的人意识到危机来临时，疲倦将一扫而光，下面的车程将精神抖擞”；
第四，新员工的加入会增加团队的竞争力，老员工的自尊心和责任心将新员工进入的初期异常膨胀，这也符合日本渔民发现并被用于企业管理中的“鲶鱼效应”。
从总体来看，酒店业人员流动利大于弊。只是应该把流动的比率控制在一定的范围，把人员流动造成的损失降低到最底。这个目标是有办法实现的。酒店应实行“循环式培训法”，通过长期和短期培训计划达到提高素质和解决具体问题能力的目的。
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