亚马逊独特的“抬杆者”招聘流程—— 3

抬杆者

亚马逊抬杆者项目目标是创造一个可扩展的、可重复的、正式的流程，以持续地做出合适和成功的招聘决策。与所有好的流程一样，它容易理解，可以很容易地传授给新人，不依赖于稀缺资源（例如某个人），并且有一个反馈循环以确保持续改进。抬杆者招聘流程是成为亚马逊人工具包中最早也是最成功的项目之一。正如之前讨论的那样，许多传统的面试技巧依赖于面试官在在非正式结构工作的“直觉”， 存在偏见。的确，一个优秀的面试官会有敏锐直觉来判断谁可能成为一个优秀的员工，以及能够忽视面试过程中出现的偏见。依赖少数几位有天赋的面试官的问题在于，这无法扩大规模，而且很难传授。这些特质并不是所有人都具备的，而且在缺乏正式框架的情况下，你不能确保每个人都知道如何进行一场出色的面试。亚马逊的抬杆者流程就是为了提供这个框架而设计的，它最小化了临时招聘流程的可变性，并改善了结果。“抬杆者”既是这个大流程的名称，也是流程核心团队的名称。在形成抬杆者概念时，雷克、乔尔、约翰从加入亚马逊前曾工作过的微软获得灵感。对于很多人——但不是所有的雇员，微软会给他们安排一个所谓的视情况而定（as appropriate，简称 as-app）面试官，这个经验丰富的面试官负责最终面试。as-app 的角色是确保只录用高质量的员工。如果这一岗位没有招到人，他们也不会受到惩罚，因此他们的决定不太可能受到紧急性偏见的影响。在这个流程中，亚马逊抬杆者会接受特殊培训。每个面试循环都会有一位抬杆者参与。抬杆者这个名字意在向参与招聘过程的所有人传递一个信号，即每个新员工都应该“提高标准”， 也就是说，在一个重要的方面（或更多）比他们加入的团队中的其他成员更好。该理论认为，通过提高每一个新员工的标准，团队会变得越来越强大，产生越来越强大的结果。抬杆者不能是用人主管或招聘人员。抬杆者被赋予了否决任何招聘和推翻用人主管决策的特别权力。雷克、乔尔、约翰凭借他们的面试技巧、评估人才的能力、坚持高标准的能力、在同行和招聘领导面前的可信度，以及领导力，精心挑选出了亚马逊的首批“抬杆者”。这些年来，这个项目遇到比正常情况更大的阻力。无数次用人主管不顾一切地想要完成贝索斯或其他领导设定的目标，却无法迅速招到他们需要的人。短视的经理人认为，拥有否决权的抬杆者是他们前进道路上的拦路虎。对于许多刚到公司的经验丰富的领导来说，一开始会感到困 惑。许多人会问，是否可以例外。当然，这也是问题的一部分，招聘总是让人感到紧迫。据我 们所知，还没有那个人被允许走捷径的例子。成功的经理会很快意识到，他们必须在这个过程中投入相当多的时间，并加倍努力寻找、招聘和录用符合亚马逊风格的候选人。不投入时间（除 日常工作外）去招聘和面试的经理不会干得长久。在亚马逊，除了长期、努力和聪明地工作别无他法。这个想法奏效了：在亚马逊 20 多年来开发的数百种流程中，抬杆者流程可能是使用最广泛、最持久的一种。

“抬杆者”招聘流程包含八个步骤：职位描述、审阅简历、电话筛选、现场面试、撰写书面反馈、汇报/录用决策会、推荐人审查、发录用通知。

职位描述

如果职位描述没有定义清晰、表达清楚，面试官用它来评估应聘者就很难（也不是不可能）招聘到合适的人选。在亚马逊，写描述是用人主管的工作，抬杆者可以对其审查以使其更清晰。一个好的职位描述必须是具体和有重点的。虽然有些要求，比如满足亚马逊领导力准则是所有职位的标准要求，但大多数要求是针对具体工作的。例如销售经理的职位描述可以指定销售类型（内部或外部），销售是否和公司相关的还是偏事务型的（即长期沟通、高价值 VS 打一次电话搞定、低价值），以及职级（如高级经理、总监或副总裁）。对于软件开发工程师来说， 职位描述可能会规定应聘者必须具备为高可用性、可扩展、易于维护的系统设计和编写计算机代码的能力。对于其他角色，职位描述可能指定成功与供应商谈判或管理跨职能团队的能力。如果是一个新职位，面试环节的成员通常会首先与用人主管和抬杆者开会，审查职位描述，并提出问题使其更清晰。通常，这一过程会识别出用人主管没有发现的对这一职位的要求。大多数用人主管都急切地想要启动审查职位描述的流程，如果没有这一程序，他们的职位 描述就会变得模糊或者过时。很难从这个错误中恢复过来。如果职位描述不阐明工作职责和所需技能，招聘过程将不可避免地陷入麻烦——甚至失败。进行电话筛选和现场面试的人需要清 楚地了解职位描述，这样他们才能问正确的问题，收集做出决定所需的信息。我们过去参加过 很多面试，其中有一份写得很糟糕的工作描述让面试官和用人主管发生冲突，面试官想要的是一套技能，而用人主管想要的是另一套。随着公司的快速发展和你需要填补的不同类型职位数量的增加，这可能会变得格外有挑战。

审阅简历

一旦设定好职位描述，就该把目标对准你想要面试的候选人了。招聘人员（通常是亚马逊员工，但并不总是如此）和用人主管通过网络搜索求职者，使用 领英（LinkedIn），查看收到的简历。招聘人员根据应聘者简历满足职位描述定义的职位要求的程度来选择最有价值的候选人。如果招聘人员选择的候选人符合用人主管的期望，这就表明职位描述写得很清楚、很具体。如果被选中的候选人没有达到目标，职位描述可能就需要改进。例如，在我们过渡到自治团队（更多内容见第三章）的过程中，我们试图招聘更少的协调者，同时对创造者和创新者多加搜寻。这就要求职位描述使用新的、更有针对性的表述。在修改职位描述前，我们收到了许多简历，如果这些人的技能包括诸如“团队协调能力”之类的东西，这些简历就不会被选中。

电话筛选

一旦应聘者简历被选中，用人主管（或者指定同事，万一是技术岗）就会对每位应聘者进行一小时电话面试。在电话面试过程中，用人主管会向应聘者详细描述职位，并通过描述他们自身的背景以及选择加入亚马逊的原因，与应聘者建立某种联系。在这一小时里，经理应该用 大约 45 分钟来向应聘者提问，并在必要的时候延长时间。这些问题由用人主管事先拟定，目的是收集候选人过去行为的例子（“告诉我你某个时候……”），并关注是否体现部分亚马逊领导力准则。通常，电话面试的最后 15 分钟留给候选人提问。在这个详细的电话面试后，用人主管会根据他们目前收集到的数据来决定他们是否倾向于录用这个应聘者。如果是，那么候选人将被邀请参加现场面试。有时候，用人主管对应聘者并不确定，但仍然会邀请他们进行面试，希望这能帮助他们做出招聘决策。这是一个错误。在大多数情况下，不被确定的应聘者不会获得这份工作，而且会浪费很多时间。用人主管不应该让 应聘者参加费时又费钱的面试，除非他们在电话面试后想录用他们。有许多因素（岗位、用人主管、简历筛选的应聘者数量和质量）会影响应聘者通过电话筛选、进入内部面试的比例，但四分之一是合理的平均水平。亚马逊跟踪并报告候选人通过整个招聘渠道的数量和比例，并使用这些数据进行流程更改，以及指导和培训招聘人员及用人主管。这是一个招聘流程运行良好的的标志。

现场面试

现场面试循环需要 5 到 7 个小时才能完成，并且需要多人参与，而这些人无疑还有很多其他的工作和任务，所以这个步骤必须经过周密地计划、准备和执行。用人主管做出面试安排，他们决定应该有多少面试官参与面试，以及这些面试官在岗位、准则、级别和专业知识的搭配效果。通常，最有效的面试由五到七个面试官组成。公司发现，面试官人数太多往往会降低回报，面试官人数太少时对候选人的了解往往存在差距。

不管面试官团队有多少人，总是会包括用人主管、招聘人员和一位抬杆者。面试循环参与者有几个重要条件。

首先，每个人都必须在公司的面试过程中接受过适当的培训。亚马逊开设了半天的程，介绍面试流程如何运作以及如何进行面试。在培训结束后，面试官需要与一位有经验的高级面试官共同进行至少一次真实面试，然后再独立进行自己的面试。

第二，任何面试参与者都不应该比候选人将要担任的职位低一个级别以上。也不应该有一位面试官成为候选人的直接下属。人们通常希望在用人主管时拥有发言权，如果他们不能参与招聘过程，可能会感到沮丧，但直接下属去面试未来的老板是一个错误。在面试过程中， 候选人会感到不舒服，而直接汇报将会了解到候选人的缺点，以及其他员工对这些缺点的看法——这可能会给团队未来的运转带来问题。此外，如果之后的汇报会议决定不打算录用这位候 选人，但还是录用了他，也不会有什么好事发生。在早期，“抬杆者”流程被创造前，我们的一位前同事，实际上是他经理的招聘流程中的一员。他写了强烈不录用反馈，但这位候选人还是被录用了。然后，招聘人员把我们同事写的负面反馈给新来的人看。在他们第一次见面时，这位新聘用的老板把反馈文件从桌子那头滑到我们的同事面前，好像要挑战他。整个情况用我们同事的话来说就是“超级诡异”。老板不到一年就走了。

亚马逊面试循环有两个明显特点：行为面试和抬杆者。

1.行为面试

如前所述，在亚马逊成立早期，并没有多少关于如何进行面试的正式指导。经理和面试官 会问他们觉得合理的任何问题。最终，面试过程中最重要的目标变得清晰：评估应聘者过去的行为和工作方式在多大程度上符合亚马逊的领导力准则。经理和面试官很快就发现，根据亚马逊准则，候选人的基本信息——教育和工作细节——并不能可靠地预测候选人的工作能力。我们用一些常见方法来评估特定工作的技能，比如让一个软件工程师候选人在白板上写软件代码。然而，在评估应聘者表现出亚马逊领导力准则的程度时，我们采用了一种叫做行为面试的方法。这包括将 14 项领导力准则中的一项或多项分配给面试小组的每个成员，面试小组反过来提一些与他们被分配的领导力准则相对应的问题，试图得到两个信息。首先，面试官希望应聘者提供详细例子，说明他们个人为解决难题做出了哪些贡献，或者他们在例如亚马逊可能经历的情况下会表现如何。其次，面试官想了解候选人是如何实现他们的目标的，以及他们的方法是否符合亚马逊的领导力准则。一般来说，诸如“谈谈你的职业生涯”或“跟我介绍一下你的简历”这样的开放式问题通常都是浪费时间，也不会为你提供你想要的具体信息。当被问 到这类问题时，大多数候选人都会抓住机会，对自己的职业生涯做一个积极的、甚至有些美化的描述。

相反，问一些会反映指定准则的问题。例如，如果面试官拿到的是坚持最高标准的准则，他们可能会问，“你能给我举一个例子吗？例如，你的团队要推出新产品或项目，但是因为你 认为还不够好所以推迟计划？” 应聘者回答完问题后，面试官会接着问下去。每个后续问题都是为了获取具体信息，这对 于确定应聘者在过去的成就中究竟扮演了什么角色尤为重要。在成功的工作中，有些候选人会混淆或夸大自己的角色相对于团队成就的重要性。更多谦虚的候选人会低估自己的贡献，因为他们不想让自己看起来像在吹牛。在这两种情况下，面试官仔细调查真相都是至关重要的。

亚马逊的面试官使用 STAR 法则来进行深入挖掘:

“当时是什么情况？”

“你的任务是什么？”

“你采取了什么行动？”

“结果如何？”

一个好的面试官会不断提问，直到他们觉得自己很好地了解了应聘者的个人成就和团队成就。其他可以揭示这类信息的问题包括“如果你被分配到另一个项目而不是X 项目，那么X项 会发生什么变化？”以及“X 项目中最艰难的任务是什么？是谁完成的？”有些面试可能会集中在职位所需的特定技能。例如，当面试一个技术职位时，比如软件开发工程师，面试官可能会要求应聘者编写软件代码，解决设计问题，开发算法或展示相关主题领域的知识。

面试官也要接受培训，以控制面试节奏。我们都曾遇到过这样的情况：候选人为了回避一个问题，又绕了个大弯子来转移话题。或者他们只是紧张，大声说话是他们缓解紧张的一种方式。在这种情况下，面试官知道要礼貌地打断候选人的回答，直接切入下一个问题。我们提到在电话中与应聘者建立融洽关系的流程。这种情况在现场面试中会继续出现。

亚马逊的面试官们要记住，每一个应聘者——不管是否适合这份工作——都是公司的潜在客户和线索来源。假设他们会告诉朋友和同事他的面试经历。有时候这是很困难的，特别是当你确定这位候选人不适合这个职位或公司的时候，但这是必须做的。

2.抬杆者

抬杆者会参与每次面试，并确保整个流程得以执行，避免了糟糕的招聘决定。他们也为其他面试官树立了良好榜样。除了面试之外，抬杆者还会指导其他人学习面试技巧，在面试过程中询问探索性问题，确保个人偏见不会影响招聘决定，并确定候选人是否达到或超过公司设定的招聘标准。

抬杆者被训练成面试过程各个方面的专家。有一群资深抬杆者负责管理这个项目，他们被称为抬杆者核心团队成员，主要由副总裁和总监组成（比尔曾在这个团队）。核心团队成员通常已经参与该项目多年，参加过数百次面试，并展示了他们在面试、管理汇报、决策以及教授 和培训其他抬杆者的能力。

由现有的抬杆者和核心成员识别潜在的新抬杆者。他们由核心成员审查，如果获得临时批准，他们将参加通常由核心成员领导的培训课程。然后，他们将与一名抬杆者配对，后者将跟踪并指导他们，将由抬杆者核心成员再次审查潜在抬杆者的工作。并非所有抬杆者候选人都会 得到批准。他们可能无法将他们的训练付诸实践。他们可能在面试方面不够熟练。他们可能不能正确地领导和推动汇报会议。

然而，需要强调的是，几乎每个人都可以学习“抬杆者”的技能。不是每个人都是天生的面试官，但如果给予良好的指导和指导，人们可以掌握有效地提出有力的问题和追问的技巧。成为“抬杆者”不会有额外的绩效工资或奖金，仍然要履行工作岗位的职责。作为抬杆者，你唯一能得到的公众认可，就是在公司在线名单的名字旁边有一个图标。但这仍然是一份很吸引人的工作，因为抬杆者直接参与了确保亚马逊录用最佳员工的过程。我们还应该注意到，抬杆者流程，就像亚马逊的其他流程一样已经发生变化。为了满足一 家拥有近100 万员工的公司的招聘需求，现在有多个抬杆者核心团队。这是亚马逊流程从初始设计到扩展的另一个例子。