做SWOT分析，打有准备之仗

很多企业老板都在抱怨，员工的职业化水平太低。那么怎么才能让自己的团队具有较高的职业化素养呢？今天我继续为大家系统、全面地讲解有关职业化素养提升的理念、内涵以及方法、工具。

我是雨霏

上一节课我们讲了管理的第一个环节——信息搜集所对应的管理工具的原理和使用办法。

今天我们进入到第二个管理环节——目标制订，那接下来我们就看看目标制订这个环节相对应的管理工具的原理和使用方法。

这节课非常重要！如果这节课没有搞懂，后面第三节课的OKR管理就会吃不透。

目标制订环节，首先我们要弄清楚目标该如何制订，以及目标制订的标准。

这个环节涉及到的管理工具有两个，一个是《SWOT矩阵分析》，一个是《年度目标制订与规划》。

在目标制订前，就要通过《SWOT矩阵分析》对外部市场环境、以及内部经营管理现状进行全面分析，这是科学制定工作目标的前提和方法。

其次，制订目标是有要求的，《年度目标制订与规划》模板就是目标制订的要求和标准。

我们这节课先来讲《SWOT矩阵分析》。

关于SWOT矩阵分析，大家可能都听说过。但是能把这个工具用好的，能用明白的，却不多。

SWOT矩阵分析模型是美国旧金山大学的管理学教授韦里克在20世纪80年代初制定的。它的应用场景有哪些呢？

SWOT方法自形成以来，主要应用在组织的战略研究与竞争分析当中。

现在已逐渐被广泛地应用到企业管理的各个方面，大到企业战略管理、中到部门管理、小到个人管理，都能用到SWOT。

现在有专业的职业生涯规划机构，就是在用SWOT矩阵分析，帮助考生选专业、帮助毕业生选职业、以及帮助更多的人重新规划人生。

拿银行举例：

如果您是行长，如何在本区域市场中找准自己的位置？

如何在市场环境中发现机会，制定抓住机会的策略？

如何找到打败竞争对手的最优路径？

sowt矩阵分析，可以帮到您！

如果您是新晋副职，您该如何找到工作重点？

如何表现自己，赢得领导的认可？

如何融入团队，赢得团队的认同？

sowt矩阵分析，可以帮到您！

如果您是普通员工，您该如何对自身的职业生涯做规划？

如何在众多同事中脱颖而出？

swot可以帮您制定科学的成长路径，缩短迷茫期，快速上道。

那到底什么是SWOT？

SWOT分析法是要对组织或个人的内部条件、和外部条件进行全面、系统、准确的研究，进而分析出组织或个人的优劣势、以及组织或个人所面临的机会和威胁。从而根据研究结果定目标、定策略、定计划。

SWOT是四个英文的首字母。S是优势的英文Strength的缩写，W是劣势的英文Weakness的缩写，O是机会的英文Opportunity的缩写，T是威胁的英文Threat缩写。

这里讲的优势和劣势说的是内部因素，而机会和威胁指的是外部因素。

我们看一下SWOT矩阵分析表的样子。

SWOT定义中，有两个重要的组成部分。一部分是说要找出组织或个人的优劣势、机会和威胁，一部分是要根据研究结果定目标、定策略、定计划。

黄色部分是要找出优劣势和机会威胁的。而绿色部分是要做出应对策略的。

很多组织以及个人在应用SWOT分析的时候，往往只做了第一部分，很认真地找到了内部优劣势、外部的威胁和机会，也就是只做了表格的黄色部分。但是对第二个重要部分，也就是绿色部分，定目标、定策略、定计划就做得很潦草，甚至就不会往下做了。少了第二部分的SWOT分析不是真正意义上的SWOT分析。

所以说，SWOT分析不是优势、劣势，和机会、威胁的简单罗列，也不是四个方面的简单配比，而是根据分析出来的这四个方面，要最终制定出相应的应对策略。

讲到这儿，SWOT是什么大家应该清楚了。

SWOT工具到底该怎么使用？

进行SWOT分析，要分为四步走：

第一步是列条件、第二步是设权重，第三步是找位置，第四步就是定你实现目标的路径。

首先，第一步：列条件——列条件就是要列出你内部的优势、劣势，以及外部的机会和威胁：

1、优劣势所包含的因素。

（1）内部优劣势，要从四个因素里找，这四个因素分别是：员工职业素养、现有客户结构、现有产品结构、以及地理位置

（2）外部机会和威胁，也从四个因素里找，外部的四个因素分别是：市场政策环境、当地经济潜力、市场竞争环境、以及行业市场总额。

内部优劣势的四个要素容易理解，外部机会和威胁的四要素呢，需要简单介绍一下：

市场政策环境：是指我们企业对各部门、各分子公司、各业务单位的政策性指导，是否能和当地的实际情况相匹配、相符合。匹配的、符合的，对我们来说就是机会，不匹配、不符合就是威胁。

当地经济潜力，是说，当地的经济增长是上升趋势？还是萎缩下滑的。

市场竞争环境，是说，我们所在的区域是不是有很多的竞品加入？竞品加入，对我们来说是威胁。

行业市场总额，是说，我们所处行业的规模是增长的？还是萎缩的？通常情况，增长对我们来说就是机会，萎缩就是威胁。

2、怎么确定这八个因素是优势还是劣势，是机会还是威胁呢？

（1）首先是要找到你要追赶的对标对象。

要找到你要赶超的对象。这是第一步。

（2）找到对标对象以后，要把这八个要素和你的对标对象去对比，以对比的情况来判断这八个因素是优势还是劣势，是机会还是威胁。

（3）对比之后，关于到底是优势还是劣势，是机会还是威胁，要根据各自的判断去确定。

这是第一步列条件。

第二步：设权重——设权重是第三步找位置的基础。

权重怎么设？也是要根据自己的判断去设定。什么意思呢？

八个因素里，你认为哪个是最重要的，你就给他相应的权重值。

比如：

有的团队把员工职业素养的权重定的很高，60%。

有的团队会把地理位置的权重定的很高，也是60%，其他因素加起来不过40%。他认为只要地理位置好，我就能把周边客户一网打尽。

外部因素也一样，有的团队会认为市场政策环境对企业的发展和业绩达成影响较大，就会给到市场政策环境这个因素很高的权重。

大家发现没有，SWOT分析很重要的一个特点就是因人而异。

大家都听说过非洲卖鞋的故事。一个鞋商老板把他的两个销售员请过来说:“给你们个任务，谁能完成，我就会给他丰厚的回报，这个任务就是把鞋卖到非洲去。”

甲说：“老板你这不是难为人吗，怎么可能把鞋卖给非洲人呢，那里的人根本不穿鞋。”

乙却说：“老板我去！多好的机会，多大的市场啊，要是非洲人民知道穿鞋的好处，天哪，得有多少人得买我的鞋啊。”

这就是SWOT的一个重要特点，因人而异。

是优势还是劣势、是机会还是威胁，每个因素的权重分别是多少，各家都是不相同的。因为每家的情况都不一样。

第三步是：找位置——找位置就是要对各项条件作出分析，构建出SWOT矩阵，这一步其实重点构建的就是SWOT分析表的绿色部分。

在这一步里呢，首先是根据第二步设计的八个因素的权重，最终得出优势劣势的总权重，和机会、威胁的总权重。

优势权重高，就是优势占主导，劣势权重高，就是劣势占主导。

同理，外部环境中，机会权重高，就是机会占主导，威胁权重高，就是威胁占主导。

这个分析表里，优势权重占60%，劣势权重占40%，机会权重占60%，威胁权重占40%。那它就是优势主导和机会主导。

如果你是优势主导、机会主导，那你就在SO定位上。

如果你是劣势主导、机会主导，那你就在WO定位上。

如果你是优势主导，威胁主导，你所在的定位是ST定位。

如果你是劣势主导，威胁主导，那你就只能在WT定位了。

还是以这个分析表为例，它是优势主导和机会主导，也就是在这个红色的SO定位里。定了位置以后，就对应了这个位置的相应的策略。

我们把策略这一部分转换成象限的表现形式，来分析每个定位所对应的策略。

也就是说，SO定位相对应的策略是SO的策略，SO的策略是什么呢？是利润增长，绝对领先。

比如，企业下达的每项指标都要达到100分，甚至超额完成。而且在同业内不给竞争对手任何机会。这是SO策略。

WO定位相对应的策略是WO策略，WO的策略是：找机会，换赛道。

ST定位相对应的策略是ST策略，ST的策略是：寻找机会、主动出击、释放潜力。

WT定位相对应的是WT策略，WT的策略是：坚守防御、生存为本。先生存下来，企业下达的指标保住及格线60分，不要让企业觉得有你没你无所谓。

这位置就找明白了。找对位置以后呢？

第四步：定路径——定路径，就是要根据自我的定位，制定实现目标的方法路径。

如果你是SO定位，你就按SO策略实施你的目标。

如果你是WO定位，你需要向SO转变，才能做出业绩。

如果你是ST定位，你也需要向SO转变，实现突破。

我们重点讲WT定位的突破路径，WT定位当然也要向SO定位转变。

无论我们在哪个定位，最终的目标都是要让自己转到优势主导和机会主导的SO象限，这样你才能不断超越、达成使命。

WT定位要向SO定位转变的路径，包括了从WO到SO转变，以及从ST向SO转变的所有路径。

以WT定位为例，看看这个定位向SO转变的路径

如果你是WT定位，首先要坚守防御，以生存为本，确保活下去，不要被公司撤了或者淘汰掉。然后呢你要想办法向SO转变。

WT向SO转变的路径有两条。

1、第一条路径是wt----wo-----so路径

在这个路径中，你能做的就是找机会换赛道，然后转型创新，重构优势（比如，xx支行，我自己很弱，我的外部环境又很恶劣，我的大客户都被竞争对手拿下。怎么办？那我就，换赛道，先找片蓝海，找到机会，从别人忽略的小客户抓起。比如我抓20万以下的小客户，把这20万以下的小客户服务好。让这20万以下的客户保了我的生存，然后再逐步积累、创造自己的核心优势。

2、第二个路径是wt----st----so路径

在这个路径中，你首先做的是造优势、练内功，等自己有了优势以后，就要寻找机会、主动出击、把优势释放出来。

继续拿xx支行做例子，我自己很弱，我的外部环境又很恶劣，我的大客户都被竞争对手拿下。怎么办？选择这个路径呢，你首先应该做的就不是找机会了，而是首先整理内务、苦练内功，比如对标竞争对手训练你的海豚型员工。等我们培养、打造出几个海豚型员工以后，再去和竞争对手抢市场、抢客户、抢资源，在红海中杀出血路，最后做到本区域内的同行老大。

越王勾践，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。越王走的是第二个路径，他首先偷偷地训练了三千越甲，增强自己的优势，然后一举歼灭吴国。

毛泽东是通过小米加步枪，农村包围城市的策略，取得了革命的最后胜利。这个走的是第一个路径，先找机会换赛道。打城市打不下来，就先从农村下手。当时要靠先练兵打造优势、再去歼灭敌人的话，根本来不及。所以只能走第一个路径快速找机会换赛道。

这两个路径，要根据自己的实际情况，自己选择。但是只能选一个路径。不能两个同时用，两个同时用会不聚焦。不聚焦就哪个也做不明白。

这部分讲的是进行了SWOT分析后，实现目标的路径。

我们再举些案例，加深大家对SWOT定目标、定策略的理解。

来看，互联网电商企业是如何利用swot矩阵制定市场战略的？

最开始的时候，国内电商企业阿里是一家独大，占尽优势和机会，自然采取的战略是SO战略，SO战略就是要保证利润增长，绝对领先。所以阿里不给垂直电商平台任何机会，样样都要争第一。样样都要当老大。只要网上能买到的，都必须是我阿里的。具体做法就是：牺牲股份、引进资本、招兵买马，迅速扩大市场份额。

京东作为所有带电产品的垂直电商，扛不住阿里的穷追猛打，他当时的定位是WO定位，（W表示京东团队相对阿里团队较弱，O表示京东还是有市场机会的），那他采取的战略是WO战略。WO战略是转型创新、重构优势。所以京东的具体做法是：首先迅速转型升级为平台电商，拓宽经营品类，然后自建物流体系，物流速度快于淘宝，在物流速度上构建起它自身的优势，从而迅速占领市场，做到了电商第二。

当人们普遍认为，中国电商市场只可能有阿里和京东二雄并立的时候呢，拼多多半路杀出，屌丝逆袭，两年上市，三年超越京东，今年直逼行业老大淘宝。拼多多处于WT定位，没有任何优势和机会，他对应的WT策略。拼多多走的是WT的哪个路径成功逆袭的呢？拼多多走的第一条路径。

首先，是坚守防御，以生存为本。它做了个拼团工具，没有做电商平台，技术开发和运营成本非常低。这个能保住它先不死。

然后，换赛道，找机会。中国90%的家庭年收入低于20万，拼多多抓的是这90%的广大消费人群，产品定位在物美价廉的大众货上，有的说是地摊货，市场呢下沉到了三四五六七八线城市和农村，成功躲避了淘宝、京东这两大巨鳄电商平台。拼多多创始人黄铮说，“我们的核心就是五环内的人理解不了”。

再看个有关个人的成长路径。

俞敏洪和黄光裕都是普通人家的孩子，出身农民，十几岁的时候都是处在WT象限，要啥没啥。但是两个人都取得了巨大的成就。

俞敏洪走的是第二个路径，先练内功。考北大考了三回，打造自己的优势，练就一身本领后出来创业。

黄光裕走的是第一个路径，找机会先创业。先是开了国美服装店，然后改成国美家电、国美电器，最后又做了房地产。比尔盖茨也是看到机会就退学了。他们都没有先去苦练内功。

但是俞敏洪和黄光裕都是实现了个人的成功。

那么，通过互联网电商企业的案例和有关个人成长路径的两个案例，希望大家对SWOT的应用有更直观的认识。

好！下一节课，我讲每二个管理环节中涉及的第二个管理工具《年度目标制订与规划》的原理和使用方法。

谢谢大家！