华为日落法：冲上甘岭时要多给他一包方便面
“追日落”方法源自美国立法的“日落法则”，即法律制定的时候，要确定失效时间，就像太阳落山一样，法律“到点”自行作废。
华为从2016年开始把“日落法”当成管理手段，任正非强调说“每增加一段流程，要减少两段流程”。华为为此还成立“日落法工作组”，这个小组主要工作就是带着基层的痛感，去找到流程改进点，然后交给变革体系去落实改进。
作为HRBP，下沉到业务团队，势必会发现很多流程和制度的“痛点”，因此，HR要有“追日落”精神，主动去“日落”，让业务更聚焦作战。
今天的文章有三个要点：日落法的起源、日落法在华为、HR如何应用日落法。
01
日落法的起源
上世纪70年代，美国陷入越战泥沼，各地民权运动示威不断，政治人物屡遭暗杀，社会动荡不安，尤其水门事件爆发后，皮尤研究中心的数据显示，1974年，美国人对联邦政府的信任度只有40%。
为了重塑政府在民众中的形象，美国联邦政府和国会通过了一系列法案，旨在优化政府职能，提高政府效率，“日落法则”就是在这样的背景下出台，科罗拉多州政府最早开始采用，随后，美国其它一些州和联邦政府也开始在行政和立法程序中推行这个法则。
1976年，美国科罗拉多州“日落法”（Sunset Laws），规定：一项计划或一个制度必须规定失效日期，除非得到再次批准，否则到期自动失效。
“日落法”的主要目的，“倒逼”相关部门定期对其计划或制度进行结果评估，相关部门负有证实其计划或制度的有效性的义务。
“日落法”最早的起源是美国第三任总统托马斯·杰斐逊，他也是《独立宣言》的主要作者，杰斐逊说过：“没有任何社会可制订永久性的宪法或法律，所有的宪法，以至所有律法，应于19年后届满失效”。杰斐逊估算的“19年”来自当时的预期寿命和人们的自我表达的“成熟”年龄。
举例说，2001年10月26日，当时美国总统布什签署《美国爱国者法案》，该法案落日时间是在2005年12月31日，在日落之前的几个月里，支持者可以去推动使其条款永久化，而批评者则试图修改各个部分以加强公民自由保护。
日本在911事件后制定《反恐特别措施法》，当中，就有一条“本法实施期限为两年”的“落日条款”，不过，日本政府于2003年和2005年两度以修正案的形式延长了该法的实施期限。
02
日落法在华为应用
1、任正非的日落思想
（1）项目的日落法
在1998年完成的《华为基本法》中，第八十八条就提到“对项目管理，实行日落法控制。”
当时的项目管理“日落法”，目的是控制项目数量，以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。
（2）流程的日落法
2016年10月26日，任正非在“质量与流程IT管理部员工座谈会”上明确提出：
“每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点”，任正非认为，不产粮食的流程是多余流程，多余的流程要逐步简化。
华为自流程化变革以来，据不完全统计，华为共发布流程文件152803份。以华为引以为豪的IPD流程为例，有人做过统计，共有6631份流程文件，做一个完整的IPD项目，最多要输出多少文档呢？664篇。
难怪华为的员工吐槽道：“你会发现软件的领导都很忙，不是在进行决策，就是在决策的路上；软件的各路‘专家’也很忙，不是在进行评审，就是在评审的路上。大家都很忙，忙得天昏地暗，地动山摇。”
（3）人才日落法
2017年1月11日，任正非在2017年市场工作大会上讲话中提到，“人才也要贯彻日落法”，大意就是“人飞不动了，可以排到雁行的后面去”。
任正非的讲话原文如下：
“敢于破格使用人才。人的工作生命其实很短，这讲的是生理生命。由于技术的飞跃发展，不是人人到老都能不断追日（追上时代步伐），知识生命更短。我们自己一定要在最佳时间、最佳角色，作出最佳贡献。组织也一定要在他冲上甘岭时，多给他一包方便面。
“我们今年将要破格提拔4000~5000名优秀员工，是否可以按去年的组织绩效结果，把指标分到各个团队。我们一定要培养一批勇于担责、善于担责的优秀领头雁。人才也要贯彻日落法，飞不动了，可以排到雁行的后面，顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。”
不得不说，任正非的讲话极有画面感——“人在冲上甘岭时，要多给他一包方便面。”
2、华为日落法的核心内容
2016年11月30日，华为EMT会议发布《关于“1130 日落法”暂行规定》，主要内容是三点：
（1）成熟流程做简化管理。
比如IPD等成熟流程，每增加一个流程或评审节点，相应要减少两个节点。
（2）文件要有明确有效期。
所有行政和流程文件有效期不超过五年，2017年12月31日前要所有旧文件重新发布，否则废止。
（3）建立部门问责制。
对于生产IT应用，业务部门要承担生产IT应用的决策；对于办公IT应用，质量与流程IT部要承担决策责任。
3、华为日落法工作组
为了推动“日落法”落地，华为成立了一个“落实日落法及清理机关说NO工作组”（简称Say NO工作组，英文ESC）。
工作组秘书处首批人员共11人，有人称他们为“愤怒的小鸟”。主要工作——专盯华为心声社区各种要求“日落”的炮声，衔接相关部门对此做出整改和回应。
工作组秘书处典型“日落”工作如下（很多公司都有同样的问题，可借鉴）：
（1）关于“员工调动的环节多、周期长、线上线下重复审批”问题
【问题原因】
①各部门调动决策运作需收集多方意见，需走纸件收集意见后，再发起调动电子流给权签人审批。
②完成调动审批后，调出部门不发起工作交接。
③员工或主管不确认工作交接，无法完成调动。
【日落措施】
①基于iJob（内部人才市场）平台实现部门协商调动全流程上线，且全流程可视。调入、调出方均可启动电子流，根据部门授权在权签人审批前配置干系人，干系人并行发表参考意见。支持双线并行审批，SLA 10个工作日。
②完成调动审批后，调出方、调入方HR都可以发起工作交接。
③工作交接有明确SLA（国内30天，海外90天），到期自动跳过，如需要申请延长，需对方部门同意。
（2）关于“工卡带更换电子流审批”问题
有人发帖《一根工卡带更换也要电子流审批?》，提出工卡带需要电子流审批属于过度管控，对小成本是否需要大管控提出质疑，并建议从服务角度出发，提升员工体验。
【日落措施】
①取消审批：无需提交电子流。
②就近领取：在员工服务点（各部门秘书或员工驿站处）领取，员工可随时携带损坏的工卡带前往更换，国内其他办公楼配发也同步开展。
03
HR如何应用日落法
1、工作群组的日落法
相信现在很多人都有大量的“僵尸”微信群，有的是熟人为主，像亲友群、同学群、工作群，有的是临时拉的群，像参加培训、户外旅游、小众爱好群等。每种群都有独特的作用，删也不是，不删也不是。
前几天跟网易的同学交流，他们在公司想要“解决问题”，最常见的工作方式是“拉群”，通过内部泡泡IM工具，把相关的同事一一拉到群里进行讨论。
他们的泡泡群有一个“日落”机制，群的有效期都是7天，到点就会自动解散，这个功能要比微信群更能体现“日落”精神。
网易同学补充说，如果讨论的问题没有得到解决，或者问题非常重要，临时的群可以申请升级为长期有效的群。
很多公司都有不同方式的工作群组管理方式，关键是能否践行“日落法”，减少“僵尸”群的干扰。目前微信解散群，现在还都是手动的，而且还得一个个把人踢走，不太“人性化”。
2、组织的日落法
组织日落法怎么理解？简单的说，要定期给“组织体检”、“组织盘点”、“组织诊断”。
我们很比较熟悉 “人才盘点”（盘业绩、盘能力/潜力、盘价值观）。如果把组织当成一个生命体，组织也是需要定期“盘点”和“体检”的。
如果组织机构僵化、臃肿或设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，多头领导，人浮于事，这都会严重影响内部沟通与协调。
组织日落法的应用，主要在于寻找“组织障碍点”，组织障碍点一般分为两类：
（1）“硬”的组织障碍
常见的“硬”组织障碍是关键岗位的设计过于复杂，或者关键岗位的设置不是基于战略需要，而是因人设岗，比如有一些“老人”或“位高权重”的人，虽然能力跟不上组织发展，但碍于情面需要在重要岗位上进行安置。
这些“老人”怎么“日落法”？可以考虑在公司一些非战略性的岗位或行政支持类岗位，安排好这些跟不上公司发展的人员。
（2）“软”组织障碍。
常见的“软”组织障碍是组织中不健康的文化，比如过重的官僚文化，或者过于业绩导向而不重视人员发展的文化等，由于存在内部矛盾导致组织内弥漫着的紧张氛围，阻碍绩效提升。
“软”的组织障碍怎么“日落法”？根据不同的“病灶”开不同的“药”，比如破解“官僚文化”就要考虑组织多次“裸心会”或类似 “高管-员工面对面”等活动，重建员工与高管信任。
西方一些大公司对组织实施“日落法”，常见的做法是：每个部门年底都要写出报告，说明本部门上一年度运作的质量，存在的问题，下一年度继续存在的理由，以及改进的方案，然后公司领导根据实际运营后的绩效表现和运营效率来判断评估其组织机构设置的合理性。
3、员工的日落法
员工层面怎么推动日落法？
海尔曾经提倡“OEC”日清管理法，“OEC”核心理念是“日事日毕，日清日高”，跟华为“日落法”有异曲同工之处，“OEC”管理法比较适合生产型员工。
所谓“OEC”：Overall全部，Everyone每人，Everyday每天，Everything每件事，Control受控。
OEC管理法的具体操作如下：
每个员工都有一本日清本，上面记录了每天的固定内容：工作目标、工作实际情况、目标与实际的差距、存在问题、改进内容。
每天下班前，以最小的部门为单位，召开日清会，每个员工根据日清本的记录，向主管汇报当天工作内容，包括目标进度，问题点改善、新问题点。主管根据员工的汇报情况，进行总结和点评。
除了日清会外，每个员工还要填写3E卡的记录卡。卡上标明了每个员工每天工作的七个要素：产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律，然后根据自己的工作情况把七个要素都量化成工作价值。完成当天所有的工作后每个员工都要认真填写3E卡。然后将卡片交班长签字，再交车间主任审核。只有等车间主任核准后，方可下班。
如果是服务型员工， 大家可以借鉴沃尔玛的“日落原则”（Sundown Principle）。
沃尔玛“日落原则”体现在他们的《员工手册》：
“所有同事应该在他们接到顾客、商店或者会员店电话的当天日落之前，对这些电话做出答复。这正是我们对顾客做出友好承诺的一个例子，迅速回应顾客表明您关心他们。您不一定要在日落之前解决每一个问题或者完成每一项任务，但应与顾客保持联络，这体现了我们公司一条基本原则，即我们关心顾客。”
海尔的“OEC管理法”和沃尔玛的“日落原则”，HR们可以创造性去借鉴。
4、个人日落法
作为HR个体，面对千头万绪的工作，怎么应用日落法？
我们先来看一个常见现象：当我们要去一项工作任务，如果时间周期是七天，往往一开始都不会特别着急，直至到了第五、六天，甚至最后一天晚上，才开始手忙脚乱、废寝忘食，加班加点去完成。小朋友临开学赶暑假作业，上班族早上奔跑进办公室打卡基本都是这个道理。
在心理学上，这种现象被称为最后通牒效应，即对于不需要马上完成的任务，人们总是习惯于在最后期限即将到来时，才去付诸行动。
处理这样的轻度的工作“拖延症”，一般的建议，每天工作前，要主动拉一下“工作清单”，然后给不同工作归类，并设定“Deadline”，这样每天工作就有一种“倒计时”工作状态。
管理大师德鲁克在提到“卓有成效的管理者”时，第一项技能就是“掌握好自己的时间”，同时，他也提到有三个建议：
（1）诊断自己的时间。德鲁克建议大家记录一下自己的时间实际耗用，隔一段时间去检查一下。
（2）消除浪费时间的活动。最常见的就是太多没有必要的应酬、聚会、会议。
（3）统一安排自由支配的时间。德鲁克说，作为知识工作者，有效的工作产出往往在于对于整块时间的应用。换句话说，碎片化时间难以产出“高质量”的工作。
作者：陈祖鑫
来源：HR实名俱乐部、蓝血研究（lanxueyanjiu)
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