一文梳理高标准的大修管理是如何做到的(上)

装置大修对于设备全生命周期的管理发挥着关键作用。优秀的大修可以最大程度促进整体生产装置在一个检修周期内高效、可靠的可操作性,允许彻底诊断显性的和潜在的机械完整性问题。然而,国内大修管理从企业内部管理资源投入到研究都非常有限,缺乏国家、行业层面的系统全面的标准和规范,理论构建也较缺失。流程君今天推出的这篇文章,是本文作者基于其多年的行业从业经历,总结了大修管理的难点和痛点,并系统讲解高标准的大修管理模型和衡量指标,本文系上半部分,明天将推出下半部分,敬请期待!

文/黄卫东

本文作者黄卫东先生来自杜邦可持续解决方案事业部,系机械完整性和质量保证(MIQA)专业顾问。黄老师先后直接服务于数家TOP 500强企业,曾经以及正在服务的国内外企业客户多达几十家,熟悉MIQA的国际标准,理解国内外客户在设备管理方面典型问题和普遍问题,根据客户特性设计定制化的系统改善方案,帮助客户实现系统化、全面地和循序渐进地提升。

企业计划大修,是寻求或执行装置优化、彻底全面解决在运设备问题与隐患的黄金机会。除去原始工程,大修对在运工厂而言花费最高、耗时最多、难度也最高,全过程需要大量非日常资源的支持。这些非日常资源短时间内高强度的介入,大大增加了大修管理的挑战性。

大修在不同的行业、不同规模的企业有不同的规模水平。大修本身的花费对企业而言也是不菲。大修花费千万级的费用属于一般状态,大的可以到数以亿计人民币,相当于常态化连续实施规模不小的新项目。

大修有非常明显的行业特性,各有不同的管理重点和难点。如电力行业的标准化,炼化行业的安全管理和界面管理。如何制定标准化的大修计划,形成系统、完整的环节控制和过程控制,以确保安全、高效且低成本高质量地完成大修工作,对企业而言有一致性需求且至关重要。

对比大修对于企业经营的重要意义以及大修本身的经济规模,国内大修管理从企业内部管理资源投入到研究都非常有限。外部而言,除极少行业总体非常缺乏国家、行业层面的系统的、全面的标准、规范,理论构建也较缺失。不像HSE专业领域有着普遍、系统的理论、标准和方法论。常见的还是各企业依靠自己的摸爬滚打在经验中总结。大修有不少重复性的顽疾,企业总结的改善方法虽在一定范围内有所发挥作用,但灵机一动的措施多,系统、全面、彻底的解决方案比较有限。希望本文的交流,能对有助对大修管理的改善努力。

1

大修管理的特点

在和国内不少客户交流,听到对大修体会最多的感受是忙和乱加问题多。大修做了很多次了,每次事后也进行总结,但每次大修来临时问题又一如既往,颇为无奈。

的确,大修需要在较短的时间内投入大量内外资源,并且需要很好满足HSE要求,还需要满足大修项目本身的进度、质量要求。由于通常大修质量对重新开车运行的生产装置有决定性的影响,其意义本身又非常重大。高标准的要求,参差不齐的队伍,紧凑的工期,不顺畅的流程与衔接,加上一些的非计划情况,让大修意外和险象不断也就不足为奇。

成本高

大修管理需要在较短的时间内投入大量内外资源。大修费用不少比常规年度维修总费用还要高,不亚于中等规模的项目费用。这些费用需要在非常短的时间内保质保量且安全地使用掉。

队伍不专业,临时队伍多

企业不可能在平时养着足够大修的资源,因而需要募集临时资源来满足大修的需要。这些资源仅有有限比例是专业大修配套资源。常规的做法是在大修期间大量使用临时人员,包括业主方和承包商,不够专业的临时队伍将对现场的管理带来许多困难。

参与人员多,现场不熟悉

短期内大量涌入的人员不熟悉业主现场的情况,对业主方的工作标准、工作接口、工作流程、权利义务也不尽掌握,且在较短的大修期内也来不及全面熟悉掌握。由此大修期也成为磨合期。一些承包商为满足大修短期内临时大幅招募扩充,也会加剧这方面的困难并增加其内部磨合成本。

安全管理人员资源有限

现场作业和配合的人员快速大幅度扩充,但安全管理人员的增加通常有限。主体普遍基本依赖平时的HSE人员加上管理人员兼顾HSE方面的内容。这样形成了作业人员与安全管理人员比值的短期大幅上升,造成人均监管作业的点、面和时间大幅增加,加之欠缺科学规划安全管理资源,挑战疲劳极限和压力极限。

难形成良好的质量控制统筹和标准

大修质量控制点多,差异大,除极少企业或行业,大部分对大修的质量管控不够严谨、不够细致。业主自身缺乏对质量控制环节、手段和资源的规划,完成情况缺乏有效记录和监控。加上大修的控制点多、标准差异大,造成有效质量控制的困难。当然难不等于不能。

2

大修的挑战性为什么很高?

短时间内作业,交叉干扰严重

短时间且拥挤区域内,数量巨大的人工,且可能有残留化学品。动火作业大修中充斥交叉作业,并且要求在短时间内完成,由于作业面有限,需要在有限的空间和区域内尽可能多安排人员和机具,加重了其中的相互影响和相互干扰,相应工作安全、工作质量和工作进度都可能受到影响。

非常规的作业

大修期间执行的大多是非标准程序的作业,需要特殊的要求、程序和安全措施,以及编写特殊的方案。也许平时也有一定的非常规作业,但大量非常规作业同时进行是对业主相关管理功底的一大考验。

工艺设备处于非日常的状态

工艺设备在大修期间与日常生产状态迥异,但不一定处于物料完全清空的状态。正是这种可能有、也可能没有物料或能量等潜在危害的情况,非常容易造成人员的误判,进而引发灾难性后果。

害工艺(管线、设备等)打开

生产中通过种种密封和连接把物料封闭于管道系统与设备内,大修期间因检修打开后将人们更加直接暴露于有害化学品中,即使本身不是有毒气体,也可能因密闭空间作业成为人员窒息伤害的介质。管线设备打开,大大增加了人员面对危害的可能性、复杂性。

在非常规位置作业

大修中作业充斥着非常规位置的多种风险共存的交叉作业。如在密闭空间内部,位于脚手架之上的焊接作业,涉及密闭空间、高处作业和动火作业。这样的非常规位置的特殊作业,大幅度提升了安全监管、质量控制、作业本身的难度。

人员比例短时间发生巨大变化

短时间不熟悉现场的承包商的人员大量涌入,不少新来人员对现场不了解、不熟悉。不仅业主方,承包商内部本身也面临巨大的调整。在此期间由于人员比例短时间的巨大变化,承包商管理层面临外部和内部的双重挑战。

倾向于走捷径

由于大修期间的任务重,在缺乏有效规划、协调的情况下可能造成一些效率不高,加上作业人员或原计划中并没有充分考虑过程安全、质量控制环节必要耗费时间,缺乏对相关时间的预留,遇到一些控制环节就容易出现走捷径的倾向,通过回避或逃避约束与监管来节约时间。

3

大修容易出问题的环节

糟糕的大修计划

➤没有识别出关键设备或总体工艺上的关键问题

由于在大修关键线路问题上的误判或认识不足,会造成总体大修作业资源和管理重心的偏离或不足,进而对整体大修工期和质量控制等出现偏差,过程中临时的调整又会打乱原有的其他作业资源总量、工种专业资源和管理资源的配置部署。

由于资源计划不充分或衔接不佳,造成开车延迟

由于资源的计划不够细致、界面衔接不佳、作业面考虑不周,造成一些作业,特别是关键线路作业不能按期完成后,最后开车部分或全面延迟是大修典型的问题。

安全或环境问题

开停车过程生产处于非正常工况,三废的产生点多、量大比平时高不少。加之过程中入场人员接害的概率大大增加,使大修期间的安全和环境问题面临比平时要大得多的风险与挑战。

缺乏明确的明确流程或要求标准

大修期间的不少工作任务交流、执行和完成验收,缺乏全面的流程规划与明确,欠缺详尽的标准要求,加上有不少的临时任务甚至还来不及详细沟通。临时协调,执行过程中纠正或弥补成为不少大修中的常见功课。

糟糕的大修执行

安全事故

在准备不充分、衔接不好、安全措施不到位、监管不足等因素下,加之临时安排多和工时延长后的疲劳作业,安全事故发生的概率大大增加。

停车时间延长或停车处理时间延长

除非特殊的市场因素,整体停车时间延长会产生更多的停产损失;停产处理时间延长会压缩检修作业直接相关的时间,对检维修的进度等管理造成冲击。

较高的大修成本,较低的工作效率

由于计划不充分,进度衔接不佳,窝工、怠工,特别是租用的大型机具闲置,会引起成本的攀升和效率的降低。

HSE方面的不合规造成社会关注或政府处罚

爆炸、燃烧、泄漏、对外排放等方面的事件,或者人员的重大伤亡,都可能形成社会焦点事件或引发政府处罚。

员工或承包商自行其是

一些员工或承包商依个人理解、个人想法执行作业,而不按流程、标准与要求执行任务,自行其是的走捷径、降标准。

4

优化大修管理的价值

通过大修的优化,在大修当期实现更大的经济、安全价值,并围绕此目标,实现大修时间区间有效管控、大修资源冗余资源减少、大修质量有效管控,人员的效率得到提升。通过高质量规划和有效管控的大修,消除整体装置可靠性与安全性的瓶颈,降低影响满足市场需求的产能因素。

除了经济和安全价值,还体现在管理层和员工的工作环境改善方面的价值,可在降低企业成本的情况下,改善低效下的忙碌和超时工作,降低由于大修忙碌冲刺造成的员工个人生理和心理负面冲击,并避免由此产生的其他失误增多、效率下降和团队精神弱化等。

成功的大修管理会最大程度地减少突发性事件/事故,避免产生不必要的成本和生产损失的。大修优化后体现在如下领域的数据上:

安全性:可记录伤害事故(TRIR)和环境事故降低

质量:大修后故障与缺陷的降低(如大修之后的泄漏和机组故障等),设备的安全性和可靠性得到了全面提升。

停机时间:计划外停机时间缩短,生产效率得到提升

成本:停机减少,跑冒滴漏得到杜绝,实现成本(人工、材料和设备)节约

5

大修的管理模型

目前,国内多数企业没有形成全面性、系统性、针对性大修管理制度,对大修管理过于依赖经验累积,缺乏理论构建与指导。注重在大修执行期间的管理,却对大修前期规划、计划、准备和后期回顾总结投入不足。阶段越往前对大修的影响越大,越往后影响越少但承受后果越多。形成系统的、规范的和标准统一的大修管理制度,前提需细化和标准化大检修的准备工作。如通过员工部门分工表(RACI)等细化工作任务,并建立明确的责任人;通过工作包,把所有检修任务进行细化和标准化。在大修执行期间,强化环节质量控制,针对环节交叉、隐蔽作业等建立全面的质量控制表单,解决和优化质量监管不全面、不充分的问题,保证大检修的顺利执行。完成了大检修现场工作并开车生产,不等于大修结束。对前期的检修活动进行总结归纳重要性不能忽视,充分利用大检修期间数据对比、对暴露问题梳理和总结促发新发现和全面深入认知的源泉,实现系统总结,科学分析,重点专项提高。对普遍问题与重复问题通过制度优化和最佳实践的固化来长效解决。从制度和实践层面形成全面、持续改进。

下面从大修阶段和大修模块两个角度阐述大修的管理,并讨论大修突出的系统性问题。

大修阶段

大修管理工作按照时间线大致可以分为5个阶段:战略规划、初步计划、详细准备、执行与回顾。各个阶段涉及的主要工作内容包括:

►战略规划

通过战略规划,促进大修具有企业培养长远的管理观念和方法,形成大修管理的系统性、延续性,保障大修形成可持续改善管理闭环。对于规模大巨大的企业,还可帮助建立并强化企业集团-分支/区域公司之间形成一致性的管理指南、方法、流程和标准。这一阶段主要任务有:

  • 大修条件定义

  • 大修功能模块定义

  • 核心目标与关键控制领域

►初步计划阶段(大修前18个月)

不少企业典型的大修早期问题,在于初步计划和详细准备不予区分。常见的有大修项目在装置停产前还在讨论变动。缺乏对一些项目的预研,在大修期间造成系统性的大修范围失控。此外,具体职责与工作衔接的问题,也是源于此阶段而暴露于执行阶段。本阶段主要任务有:

  • 核心团队组建

  • 范围管理

  • 运行中对资产和安全进行总结回顾

  • 承包商安全和管理系统

  • 历史大修情况

►►详细准备阶段(大修前6个月)

这一阶段对多数企业而言进入大修的实操起步阶段。准备阶段时间面临的挑战一方面应对前一阶段遗留问题,还要面对被压缩的准备时间以及部门之间的协作不畅。管理问题开始在这一阶段暴露,如果本阶段不解决或解决不好,直接会遗留至大修执行阶段。本阶段的主要任务有:

  • 设定大修架构

  • 任务清单准备

  • 危害分析与安全分析

  • 计划与排程

  • 承包商选择与准备

  • 合同准备

  • 入场及培训

  • 应急响应/意外应对计划

  • 沟通计划

►►执行阶段(大修期间)

执行阶段其实更多是战略规划、计划和准备阶段工作质量的兑现,前期工作的优异质量在本阶段得到回报,抑或因前阶段工作的不足或疏漏使问题得以暴露。本阶段需要考虑的任务有:

  • 承包商管理与安全管理

  • 检修项目计划的执行、追踪与分析,以及持续改进

  • 交接与交叉界面管理

  • 排程沟通,KPls和面板公示

  • 应急响应

  • 变更管理

  • 安全观察与审核

  • 事故调查

  • 启动前安全检查(PSSR)

  • 激励&认可程序

►►回顾阶段(大修后1个月)

现场活动的结束不等于大修的结束。大修后的总结回顾,是最后能发挥大修知识性和经验性财富的最佳机会,也是能否把个人或脆片经验转化、固化成可持续的制度或最佳实践的良机。能否全面、客观、系统地进行回顾,决定了回顾本身的价值。其中量化数据越充分,越是有助于今后精准提升大修。需要考虑如下方面:

  • 总体绩效回顾

  • 承包商绩效回顾

  • 反馈给业主和承包商

  • 大修程序改进反馈

明天流程君将继续介绍大修管理模型的项目管理模块、组织职能模块和大修战略以及管理衡量指标等,敬请期待!

炼油化工装置大修中期应该注意哪些问题?本文来自《流程工业》杂志,版权所有,转载请注明出处。

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