一文梳理高标准的大修管理是如何做到的（上）
装置大修对于设备全生命周期的管理发挥着关键作用。优秀的大修可以最大程度促进整体生产装置在一个检修周期内高效、可靠的可操作性，允许彻底诊断显性的和潜在的机械完整性问题。然而，国内大修管理从企业内部管理资源投入到研究都非常有限，缺乏国家、行业层面的系统全面的标准和规范，理论构建也较缺失。流程君今天推出的这篇文章，是本文作者基于其多年的行业从业经历，总结了大修管理的难点和痛点，并系统讲解高标准的大修管理模型和衡量指标，本文系上半部分，明天将推出下半部分，敬请期待！
文/黄卫东
本文作者黄卫东先生来自杜邦可持续解决方案事业部，系机械完整性和质量保证（MIQA）专业顾问。黄老师先后直接服务于数家TOP 500强企业，曾经以及正在服务的国内外企业客户多达几十家，熟悉MIQA的国际标准，理解国内外客户在设备管理方面典型问题和普遍问题，根据客户特性设计定制化的系统改善方案，帮助客户实现系统化、全面地和循序渐进地提升。
企业计划大修，是寻求或执行装置优化、彻底全面解决在运设备问题与隐患的黄金机会。除去原始工程，大修对在运工厂而言花费最高、耗时最多、难度也最高，全过程需要大量非日常资源的支持。这些非日常资源短时间内高强度的介入，大大增加了大修管理的挑战性。
大修在不同的行业、不同规模的企业有不同的规模水平。大修本身的花费对企业而言也是不菲。大修花费千万级的费用属于一般状态，大的可以到数以亿计人民币，相当于常态化连续实施规模不小的新项目。
大修有非常明显的行业特性，各有不同的管理重点和难点。如电力行业的标准化，炼化行业的安全管理和界面管理。如何制定标准化的大修计划，形成系统、完整的环节控制和过程控制，以确保安全、高效且低成本高质量地完成大修工作，对企业而言有一致性需求且至关重要。
对比大修对于企业经营的重要意义以及大修本身的经济规模，国内大修管理从企业内部管理资源投入到研究都非常有限。外部而言，除极少行业总体非常缺乏国家、行业层面的系统的、全面的标准、规范，理论构建也较缺失。不像HSE专业领域有着普遍、系统的理论、标准和方法论。常见的还是各企业依靠自己的摸爬滚打在经验中总结。大修有不少重复性的顽疾，企业总结的改善方法虽在一定范围内有所发挥作用，但灵机一动的措施多，系统、全面、彻底的解决方案比较有限。希望本文的交流，能对有助对大修管理的改善努力。
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大修管理的特点
在和国内不少客户交流，听到对大修体会最多的感受是忙和乱加问题多。大修做了很多次了，每次事后也进行总结，但每次大修来临时问题又一如既往，颇为无奈。
的确，大修需要在较短的时间内投入大量内外资源，并且需要很好满足HSE要求，还需要满足大修项目本身的进度、质量要求。由于通常大修质量对重新开车运行的生产装置有决定性的影响，其意义本身又非常重大。高标准的要求，参差不齐的队伍，紧凑的工期，不顺畅的流程与衔接，加上一些的非计划情况，让大修意外和险象不断也就不足为奇。
成本高
大修管理需要在较短的时间内投入大量内外资源。大修费用不少比常规年度维修总费用还要高，不亚于中等规模的项目费用。这些费用需要在非常短的时间内保质保量且安全地使用掉。
队伍不专业，临时队伍多
企业不可能在平时养着足够大修的资源，因而需要募集临时资源来满足大修的需要。这些资源仅有有限比例是专业大修配套资源。常规的做法是在大修期间大量使用临时人员，包括业主方和承包商，不够专业的临时队伍将对现场的管理带来许多困难。
参与人员多，现场不熟悉
短期内大量涌入的人员不熟悉业主现场的情况，对业主方的工作标准、工作接口、工作流程、权利义务也不尽掌握，且在较短的大修期内也来不及全面熟悉掌握。由此大修期也成为磨合期。一些承包商为满足大修短期内临时大幅招募扩充，也会加剧这方面的困难并增加其内部磨合成本。
安全管理人员资源有限
现场作业和配合的人员快速大幅度扩充，但安全管理人员的增加通常有限。主体普遍基本依赖平时的HSE人员加上管理人员兼顾HSE方面的内容。这样形成了作业人员与安全管理人员比值的短期大幅上升，造成人均监管作业的点、面和时间大幅增加，加之欠缺科学规划安全管理资源，挑战疲劳极限和压力极限。
难形成良好的质量控制统筹和标准
大修质量控制点多，差异大，除极少企业或行业，大部分对大修的质量管控不够严谨、不够细致。业主自身缺乏对质量控制环节、手段和资源的规划，完成情况缺乏有效记录和监控。加上大修的控制点多、标准差异大，造成有效质量控制的困难。当然难不等于不能。
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大修的挑战性为什么很高？
短时间内作业，交叉干扰严重
短时间且拥挤区域内，数量巨大的人工，且可能有残留化学品。动火作业大修中充斥交叉作业，并且要求在短时间内完成，由于作业面有限，需要在有限的空间和区域内尽可能多安排人员和机具，加重了其中的相互影响和相互干扰，相应工作安全、工作质量和工作进度都可能受到影响。
非常规的作业
大修期间执行的大多是非标准程序的作业，需要特殊的要求、程序和安全措施，以及编写特殊的方案。也许平时也有一定的非常规作业，但大量非常规作业同时进行是对业主相关管理功底的一大考验。
工艺设备处于非日常的状态
工艺设备在大修期间与日常生产状态迥异，但不一定处于物料完全清空的状态。正是这种可能有、也可能没有物料或能量等潜在危害的情况，非常容易造成人员的误判，进而引发灾难性后果。
有害工艺（管线、设备等）打开
生产中通过种种密封和连接把物料封闭于管道系统与设备内，大修期间因检修打开后将人们更加直接暴露于有害化学品中，即使本身不是有毒气体，也可能因密闭空间作业成为人员窒息伤害的介质。管线设备打开，大大增加了人员面对危害的可能性、复杂性。
在非常规位置作业
大修中作业充斥着非常规位置的多种风险共存的交叉作业。如在密闭空间内部，位于脚手架之上的焊接作业，涉及密闭空间、高处作业和动火作业。这样的非常规位置的特殊作业，大幅度提升了安全监管、质量控制、作业本身的难度。
人员比例短时间发生巨大变化
短时间不熟悉现场的承包商的人员大量涌入，不少新来人员对现场不了解、不熟悉。不仅业主方，承包商内部本身也面临巨大的调整。在此期间由于人员比例短时间的巨大变化，承包商管理层面临外部和内部的双重挑战。
倾向于走捷径
由于大修期间的任务重，在缺乏有效规划、协调的情况下可能造成一些效率不高，加上作业人员或原计划中并没有充分考虑过程安全、质量控制环节必要耗费时间，缺乏对相关时间的预留，遇到一些控制环节就容易出现走捷径的倾向，通过回避或逃避约束与监管来节约时间。
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大修容易出问题的环节
糟糕的大修计划
➤ ➤没有识别出关键设备或总体工艺上的关键问题
由于在大修关键线路问题上的误判或认识不足，会造成总体大修作业资源和管理重心的偏离或不足，进而对整体大修工期和质量控制等出现偏差，过程中临时的调整又会打乱原有的其他作业资源总量、工种专业资源和管理资源的配置部署。
➤ ➤由于资源计划不充分或衔接不佳，造成开车延迟
由于资源的计划不够细致、界面衔接不佳、作业面考虑不周，造成一些作业，特别是关键线路作业不能按期完成后，最后开车部分或全面延迟是大修典型的问题。
➤ ➤安全或环境问题
开停车过程生产处于非正常工况，三废的产生点多、量大比平时高不少。加之过程中入场人员接害的概率大大增加，使大修期间的安全和环境问题面临比平时要大得多的风险与挑战。
➤ ➤缺乏明确的明确流程或要求标准
大修期间的不少工作任务交流、执行和完成验收，缺乏全面的流程规划与明确，欠缺详尽的标准要求，加上有不少的临时任务甚至还来不及详细沟通。临时协调，执行过程中纠正或弥补成为不少大修中的常见功课。
糟糕的大修执行
➤ ➤安全事故
在准备不充分、衔接不好、安全措施不到位、监管不足等因素下，加之临时安排多和工时延长后的疲劳作业，安全事故发生的概率大大增加。
➤ ➤停车时间延长或停车处理时间延长
除非特殊的市场因素，整体停车时间延长会产生更多的停产损失；停产处理时间延长会压缩检修作业直接相关的时间，对检维修的进度等管理造成冲击。
➤ ➤较高的大修成本，较低的工作效率
由于计划不充分，进度衔接不佳，窝工、怠工，特别是租用的大型机具闲置，会引起成本的攀升和效率的降低。
➤ ➤HSE方面的不合规造成社会关注或政府处罚
爆炸、燃烧、泄漏、对外排放等方面的事件，或者人员的重大伤亡，都可能形成社会焦点事件或引发政府处罚。
➤ ➤员工或承包商自行其是
一些员工或承包商依个人理解、个人想法执行作业，而不按流程、标准与要求执行任务，自行其是的走捷径、降标准。
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优化大修管理的价值
通过大修的优化，在大修当期实现更大的经济、安全价值，并围绕此目标，实现大修时间区间有效管控、大修资源冗余资源减少、大修质量有效管控，人员的效率得到提升。通过高质量规划和有效管控的大修，消除整体装置可靠性与安全性的瓶颈，降低影响满足市场需求的产能因素。
除了经济和安全价值，还体现在管理层和员工的工作环境改善方面的价值，可在降低企业成本的情况下，改善低效下的忙碌和超时工作，降低由于大修忙碌冲刺造成的员工个人生理和心理负面冲击，并避免由此产生的其他失误增多、效率下降和团队精神弱化等。
成功的大修管理会最大程度地减少突发性事件/事故，避免产生不必要的成本和生产损失的。大修优化后体现在如下领域的数据上：
►安全性：可记录伤害事故（TRIR）和环境事故降低
►质量：大修后故障与缺陷的降低（如大修之后的泄漏和机组故障等），设备的安全性和可靠性得到了全面提升。
►停机时间：计划外停机时间缩短，生产效率得到提升
►成本：停机减少，跑冒滴漏得到杜绝，实现成本（人工、材料和设备）节约
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大修的管理模型
目前，国内多数企业没有形成全面性、系统性、针对性大修管理制度，对大修管理过于依赖经验累积，缺乏理论构建与指导。注重在大修执行期间的管理，却对大修前期规划、计划、准备和后期回顾总结投入不足。阶段越往前对大修的影响越大，越往后影响越少但承受后果越多。形成系统的、规范的和标准统一的大修管理制度，前提需细化和标准化大检修的准备工作。如通过员工部门分工表（RACI）等细化工作任务，并建立明确的责任人；通过工作包，把所有检修任务进行细化和标准化。在大修执行期间，强化环节质量控制，针对环节交叉、隐蔽作业等建立全面的质量控制表单，解决和优化质量监管不全面、不充分的问题，保证大检修的顺利执行。完成了大检修现场工作并开车生产，不等于大修结束。对前期的检修活动进行总结归纳重要性不能忽视，充分利用大检修期间数据对比、对暴露问题梳理和总结促发新发现和全面深入认知的源泉，实现系统总结，科学分析，重点专项提高。对普遍问题与重复问题通过制度优化和最佳实践的固化来长效解决。从制度和实践层面形成全面、持续改进。
下面从大修阶段和大修模块两个角度阐述大修的管理，并讨论大修突出的系统性问题。
大修阶段
大修管理工作按照时间线大致可以分为5个阶段：战略规划、初步计划、详细准备、执行与回顾。各个阶段涉及的主要工作内容包括：
►►战略规划
通过战略规划，促进大修具有企业培养长远的管理观念和方法，形成大修管理的系统性、延续性，保障大修形成可持续改善管理闭环。对于规模大巨大的企业，还可帮助建立并强化企业集团-分支/区域公司之间形成一致性的管理指南、方法、流程和标准。这一阶段主要任务有：
大修条件定义
大修功能模块定义
核心目标与关键控制领域
►►初步计划阶段（大修前18个月）
不少企业典型的大修早期问题，在于初步计划和详细准备不予区分。常见的有大修项目在装置停产前还在讨论变动。缺乏对一些项目的预研，在大修期间造成系统性的大修范围失控。此外，具体职责与工作衔接的问题，也是源于此阶段而暴露于执行阶段。本阶段主要任务有：
核心团队组建
范围管理
运行中对资产和安全进行总结回顾
承包商安全和管理系统
历史大修情况
►►详细准备阶段（大修前6个月）
这一阶段对多数企业而言进入大修的实操起步阶段。准备阶段时间面临的挑战一方面应对前一阶段遗留问题，还要面对被压缩的准备时间以及部门之间的协作不畅。管理问题开始在这一阶段暴露，如果本阶段不解决或解决不好，直接会遗留至大修执行阶段。本阶段的主要任务有：
设定大修架构
任务清单准备
危害分析与安全分析
计划与排程
承包商选择与准备
合同准备
入场及培训
应急响应/意外应对计划
沟通计划
►►执行阶段（大修期间）
执行阶段其实更多是战略规划、计划和准备阶段工作质量的兑现，前期工作的优异质量在本阶段得到回报，抑或因前阶段工作的不足或疏漏使问题得以暴露。本阶段需要考虑的任务有：
承包商管理与安全管理
检修项目计划的执行、追踪与分析，以及持续改进
交接与交叉界面管理
排程沟通，KPls和面板公示
应急响应
变更管理
安全观察与审核
事故调查
启动前安全检查（PSSR）
激励&认可程序
►►回顾阶段（大修后1个月）
现场活动的结束不等于大修的结束。大修后的总结回顾，是最后能发挥大修知识性和经验性财富的最佳机会，也是能否把个人或脆片经验转化、固化成可持续的制度或最佳实践的良机。能否全面、客观、系统地进行回顾，决定了回顾本身的价值。其中量化数据越充分，越是有助于今后精准提升大修。需要考虑如下方面：
总体绩效回顾
承包商绩效回顾
反馈给业主和承包商
大修程序改进反馈
明天流程君将继续介绍大修管理模型的项目管理模块、组织职能模块和大修战略以及管理衡量指标等，敬请期待！
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