企业核心竞争力经典著作解读

企业核心竞争力经典著作解读

刘昆山

发表在1990年第5-6期《哈佛商业评论》上的《公司的核心竞争力》，是企业核心竞争力理论的经典著作。探究企业核心竞争力的实质，必须从认真解读这篇经典著作入手。

《公司的核心竞争力》全文只有1153个字，分为9个自然段。

第一个自然段：“很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。”

【解读】这里表述了三个层次的意思。一是，文章的写作背景。20世纪80年代末，全球性的竞争日趋加剧，很多公司不得不“苦苦寻找”在激烈竞争中“克敌制胜的最有效方式”。当时在企业界流行的竞争理论颇多，但是，能够“克敌制胜”的、“最有效”的却不多。哈佛商学院著名教授尼廷·诺里亚等三位管理专家历时5年之久，对160多家公司在1986-1996年间所运用的200多个管理方法、理念和实践进行了深入的调查分析，结果发现这些理论、方法中的绝大多数无助于企业业绩的提升。二是，针对广大企业界人士的困惑，作者明确地指出：企业的“竞争优势”将取决于能否“构建核心竞争力”，并且要“以比对手更低的成本和更快的速度”构建核心竞争力。三是，是否所有的企业都可以构建核心竞争力？作者的回答是肯定的，关键是“管理层”要把“公司的技术和生产技能整合成核心竞争力”。并且做到是“整个公司”的“整合”，而不是个别部门的“整合”。即要树立“整体观”，要使“各项业务”能够及时把握不断变化的机遇。

【存疑】谁不想在激烈的市场竞争中掌握“克敌制胜”的利器？谁不想“以比对手更低的成本和更快的速度”构建核心竞争力？构建核心竞争力尚且不知从何处入手，要“低成本”、“高速度”谈何容易！要把“公司的技术和生产技能整合成核心竞争力”，看来，核心竞争力是可以从“技术”和“生产技能”中整合来的，但是，怎样整合呢？

第二个自然段：“多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。”

【解读】这是本文的核心内容，是对企业核心竞争力最具体的描述，最形象的比喻。企业是“大树”，核心竞争力就是“树根”。这个自然段表述了四个层次的意思：第一，在许多专家、学者的论述中，往往把核心产品以及核心技术作为企业的核心竞争力，其实，核心产品只不过是“树干”或者是“主要枝杈”，而只有“根系”才是企业的核心竞争力。这种认识上的本末倒置，是造成企业核心竞争力定义混乱的主要原因。第二，“根深”才能“枝繁”、“叶茂”。“树干”的粗壮，“果实”的丰硕，体现了“树”的价值，人们往往只关注“树干”和“果实”，而忽略了“根系”对营养和水分的吸纳，忽略了对“根系”的培养。企业的“花果”有没有人来摘，关键还是看“花”艳不艳，“果”香不香，而这些归根结底要看“树根”吸取了多少营养。“树干”和“果实”是外在的，是可见的，而“根系”是深埋在土壤之中的，是不可见的，然而，却是最重要的。第三，浇水要浇“根”。企业要生存、要发展，必须全神关注于“根系”的培育。只有“根系”强壮，才能为大树提供足够的养分，并对大树起到“支撑固定作用”，抵御“狂风暴雨”的侵袭。即便秋天到了，“叶落枝枯”，但只要“根系”健在，等到春回大地时，企业之“树”仍然会长新枝，吐新芽，开新花。第四，如果企业的“根系”受了“伤”，必然造成企业的“花”不艳、“果”不香，“树干”不粗壮，“树叶”不繁茂。此时，治“标”是没有用的，必须治“本”，要从“树根”上采取措施。

【存疑】把公司比喻为大树，而核心竞争力是大树的根，这是非常形象的。要理解核心竞争力离不开这个“根”字。什么是企业的“根”？我们首先会想到是兴办企业的资本！没有资本，包括构建厂房、购设备、买原料以及流动资金在内的资本，就不会有企业的生存与发展。应该说，资本是企业的“根”。但是，这里说核心竞争力是“根系”，似乎与我们理解的“根”不一样。这是理解的关键点，一定要抓住。

第三个自然段：“核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。”

【解读】这个自然段进一步指出核心竞争力的基本特征。企业要在市场中生存、发展，必须具备多种竞争力，包括技术竞争力、经营竞争力、价格竞争力、营销竞争力……但核心竞争力只有一个，这就是“组织内的集体学习能力”。过去讲企业是以盈利为目的的经济组织，现在说，企业要生存则必须要具备学习能力，要把企业建成“学习型组织”。而且这里讲的学习能力，是指企业“组织内的集体”，即包括管理者和员工的全部人员的“集体学习能力”。商界没有永恒的神话，只有适者生存的法则。学习的过程，就是知识获取和传递的过程，学习就是培养企业不断变革、创新的能力，企业只有不断学习、不断变革、不断创新、不断进取，才能永远处于不败之地。企业的学习目标是明确的：一是“协调各种生产技能”；二是“把多种技术整合在一起”；三是“对工作进行组织和提供价值”。建立一种有机的高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。企业的学习要注意三个方面的问题：一是“沟通”，建立以共享为基础的学习系统，其核心就是推行知识、经验等的公开交流；二是“参与”，建立全体员工参与的学习机制。企业的共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景，它是组织中所有员工共同愿望的体现，能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进；三是“对跨越组织界限协同工作的深度承诺”。

【存疑】这个问题是最令企业CEO们，特别是民营企业的企业主们大惑不解的。办企业不是办学校，企业是为了赚钱，而不是仅仅为了传授知识，培养人。尽管把核心竞争力理论说得天花乱坠，神奇无比，但是要把企业办成“学习型组织”，任何一位知道创业艰难的企业主都很难接受这种观点，有的企业主直言不讳地说：“打死我也不信！”值得我们深思的是，作者为什么要把企业的“集体学习能力”强调到如此重要的程度？联想到国外关于企业核心竞争力“知识论”的观点，强调“核心竞争力的基础是知识，学习是核心竞争力提高的重要途径，而学习能力是核心竞争力的核心”，这或许能有助于我们破解企业核心竞争力的实质。记住，企业核心竞争力与知识有关！

第四个自然段：“核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。核心竞争力也不是指成本分摊（shared costs），即让两个以上的战略事业部共用同一设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。”

【解读】作者论述了对企业核心竞争力的培育和提升，明确指出：“核心竞争力并不会随着使用的增多而减少”。这里为我们提出了一个问题，什么东西“不会随着使用的增多而减少”？这就会使我们想到，企业核心竞争力可能与“知识”有关系。作者进一步暗示我们，“核心竞争力也需要培养和保护”，并且进一步指出：“因为知识不用就会消亡”。企业核心竞争力之所以需要“培养和保护”，这主要因为“知识不用就会消亡”。随着知识经济时代的到来，知识的老化速度在加快。老化的知识等于是消亡。看到这里，我们应该认识到，作者所说的核心竞争力是与知识有关的，与知识资本有关。下面作者为了说明“知识资本”的作用，列举了三种在资本运作方面要避免的情况：一是“不是说必须在研发投入上超过对手”。企业要发展，研发上的投入是必不可少的，但是，传统的货币资本转化为“知识资本”，其转化率并不是与传统资本的投入成正比的。这就是说，研发上投入的货币资本并不能全部转化为“知识资本”。对于企业的发展来说，重要的是企业拥有的“知识资本”有多少，而不是研发投入的货币有多少；二是“核心竞争力也不是指成本分摊”。成本的降低对于增强企业的竞争力是有利的，但核心竞争力不是仅仅指价格上的竞争力，只有降低成本是远远不够的。企业的竞争，归根结底是企业“知识资本”的竞争；三是“建立核心竞争力也与纵向一体化不同”。企业为了更好地实施内部管理与控制，一直采取纵向一体化的管理模式。即企业除了建立具有竞争优势的核心企业外，还对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资自建、投资控股或兼并的方式。企业推行纵向一体化的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能够实现产、供、销的自给自足，减少外来因素的影响，在市场竞争中掌握主动。企业核心竞争力并不是仅仅是在纵向一体化过程得到的局部的主动，而是要使企业掌握更多“目标更加远大”的“知识资本”。

【存疑】读到这一段则只能提出一个全新的概念：“知识资本”，只要将核心竞争力放在“知识资本”的范畴去，才能读懂作者所要说的话。“知识资本”的概念能否将下面的意思连贯起来呢？

第五个自然段：“至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。”

【解读】作者在这里提出了检验企业是否具有核心竞争力的三条标准：第一条，企业具有核心竞争力应该是“能够为公司进入多个市场提供方便”。核心竞争力是企业独有的竞争能力，是企业优于其他竞争对手的能力。核心竞争力是企业在外部环境中发现机会，控制风险，降低成本，创造价值，提供不断创新的产品和服务，满足顾客的需要，给用户带来独特的价值和效益的能力。一个企业所拥有的核心竞争力是其它现有企业和潜在竞争对手很少拥有的能力，即培育核心能力的资源是稀缺的，例如核心技术和专有技术是其他企业不易获得的，企业将核心技术用到某一领域使其具有独特的竞争优势。这些无疑都是正确的。但是，当今的时代是知识经济时代，企业只有拥有更多的“知识资本”，才能满足顾客对产品必须具有更多的知识含量和技术含量的要求，只有“知识资本”才可以为企业进入多个市场提供方便；第二条，“对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献”。企业存在的前提是通过一系列有组织的活动，为顾客提供产品，满足顾客的某方面需求。企业要争夺客户，赢得客户，就必须能够给客户提供超出竞争对手的“可感知”价值，依靠高出竞争对手的“可感知”价值赢得市场。企业能够提供高于竞争对手“可感知”价值的优势，就是企业的竞争优势。企业核心竞争力的特征，主要表现在顾客“可感知”价值方面，对顾客所看重的“可感知”价值——顾客的核心利益能做出关键性的贡献。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务等若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势。知识经济时代顾客的“可感知价值”均表现在产品的知识含量和技术含量上，因此，只有“知识资本”才能为顾客带来较大的最终用户价值。企业一切竞争归根到底都是为了更好地用具有较高的知识含量和技术含量的产品满足顾客的使用和心理需求，使产品具有顾客认可的实用价值；第三条，是“竞争对手难以模仿的”。核心竞争力结构中的智能化成份，即企业的“知识资本”所占的比重越大，企业的核心竞争力就具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，企业便可凭借其核心竞争力获得越长久的竞争优势。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中积累形成，深深印上企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难于模仿。有三种因素使企业产生难以模仿的能力：一是基于特定的历史条件形成的企业文化和品牌。二是企业的竞争优势及竞争能力比较模糊，竞争对手无法了解企业利用竞争能力如何作为竞争优势的基础。三是社会复杂性不可模仿，如经理之间以及经理与雇员之间的人际关系、信任和友谊。企业的传统资本是可以模仿的，包括货币资本和实物资本，以及先进的机器设备和工艺流程。但是，“知识资本”由于具有不可见性和长期积累性，因而是无法模仿的。例如构成企业文化的企业精神是无形的，但对企业的产品和企业的发展具有不可估量的重要作用。一般说来，一种能力越是不可见，就越难被替代；一种能力越难被替代，它所产生的价值就越高。一种能力越是不可见，就越难找到它的替代能力，竞争对手就越是难以模仿。

【存疑】检验公司核心竞争力的三种方法是比较容易接受的，而且与“知识资本”的概念非常吻合。在解读这一段内容时，让人觉得，似乎“知识资本”涵盖的内容非常广泛，充斥在企业活动的方方面面。那么，什么是“知识资本”呢？在触及“精灵”的外貌后，要涉猎“精灵”的实体了。

第六个自然段：“很多公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动，实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。此外，如果公司在现有业务中已经发展出了必要的能力，但之后却放弃了建立核心竞争力的机会，也会造成核心竞争力的流失。”

【解读】作者提出了如何防止核心竞争力流失的问题。容易造成核心竞争力流失的主要原因有两个方面：一是“公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动”。这是指企业为了减少投资而将某些业务转给外部供应商。如果这些业务的技术含量或者知识含量很低，一般不会对企业造成太大的伤害，否则，等于是将自己的核心竞争力“拱手送给了别人”；二是放弃了“公司在现有业务中已经发展出了必要的能力”。这是指强化企业“知识资本”的一些业务和经营活动，一旦放弃的话，会造成核心竞争力的流失。

【存疑】企业的核心竞争力是会流失的，对此，用“知识资本”概念也能解释通，是“资本”就有流失的可能。现在的问题是，为什么“削减内部投资”却会造成核心竞争力的流失？这就是说，作为货币资本的“传统资本”与作为核心竞争力的“知识资本”之间，一定存在着一种我们尚且不知道的因果关系，而且，似乎是“此长彼消”和“此消彼长”的关系，是这样的吗？

第七个自然段：“为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品――一种或多种核心竞争力的实物体现――在世界上的制造份额达到最大。从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。”

【解读】作者提出了如何保持和提升企业核心竞争力的问题。首先是保持的问题，“为了保住核心竞争力的领先地位”，企业必须“使核心产品在世界上的制造份额达到最大。”什么是核心产品？就是指那些技术含量或者知识含量较高的产品，这些产品是核心竞争力的实物体现。企业要通过核心产品的“销售收入”和“市场反馈”，来“改进”和“扩展”企业的核心竞争力。

【存疑】作者明白无误地告诉我们，“核心产品”是“一种或多种”核心竞争力的“实物体现”，这就是说，核心竞争力还有“非实物”方面的体现，以及其他种类的“实物体现”。那么，核心竞争力到底有哪些种类的“实物”和“非实物”方面的体现呢？

第八个自然段：“当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。”

【解读】战略事业部作为激励中层管理者企业家精神的制度，被众多企业所采用。战略事业部把企业的各项经营活动作为各自拥有独自的市场及产品的利润管理单位，亦即独立核算的管理单位，使企业塔形组织的底边达到可能经营管理的长度，对客观情况的反应迅速，易于做出适应市场、地区实际情况的决定，所作决定的可靠性和准确性也易于提高。由于战略事业部被赋予相当大的权限和责任，容易激发其组织成员提高业务水平的积极性。但是，在知识经济时代，战略事业部有可能使企业的核心竞争力“是支离破碎的”，是不利于企业核心竞争力的构建和提升。这是因为“信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限”。为了提升企业核心竞争力，企业的“高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。”战略构架主要指企业“需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。”企业创建战略构架就可以“迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。”

【存疑】看来，核心竞争力是强调“整体性”的，“支离破碎”的组织是缺乏核心竞争力的。提出这个问题的前提是“重新思考公司的概念”，难道核心竞争力与“公司的概念”有关？那么，应该怎样“重新思考公司的概念”呢？怎样用“重新思考”的“公司概念”去“制定公司的战略架构”呢？

第九个自然段：“一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。“

【解读】核心竞争力是一种综合竞争力和持久竞争力。企业在打造核心竞争力的过程中，一定要树立整体观念，“最高管理层确认了最为重要的核心竞争力”，就必须要求企业的各个部门以及全体员工扎实推进，争创最佳，“业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员”，形成相互联系、相互渗透和相互作用的有机整体。作者特别指出：“所有具备核心竞争力的员工”，要不断学习交流，不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不断一起研究如何共同学习，“定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。”培育企业核心竞争力特别强调员工“忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力”。

【存疑】这里提出了一个新的观念：“具备核心竞争力的员工”。什么样的员工才是“具备核心竞争力的员工”呢？这些员工为什么还要“定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会”呢？这里是否告诉我们，作为核心竞争力实质的“知识资本”是需要员工作为“载体”的，而“载体”之间可以通过“聚集”、“分享”等渠道使“知识资本”增值。

（摘自2013年《企业知识资本论》书稿）