温氏：农牧行业的“华为”
导语：像华为等超一流企业一样，当我们梳理完温氏的案例之后发现，这家优秀的农牧企业同样没有秘密，因为优秀企业无非遵循了最基本的商业铁律。温氏自创立以来，坚持对行业不断学习和自我批判，信守商业契约精神和实事求，追求无为而治，崇尚天道酬勤和艰苦奋斗，取得了卓越的业绩。
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温氏是谁？
1983年，广东新兴县农民温北英组织了村子里七户人家，凑齐8000块钱创立了如今温氏集团的前身。30多年创业之路，起初的“七户八股”如今成为市值2千亿的农业巨头，鸡猪养殖规模全国第一，甚至大于行业第二到二十名之和。
2015年，广东温氏食品集团股份有限公司营业收入达到480亿，全年增长35%以上，净利润的增长达到110%到135%，保守估计可达到65亿元。在经济寒冬中，原本名不见经传、以养殖业为核心业务的农业企业比肩华为，实现了逆势增长。
在当前这个充满不确定性的“雾霾时代”，温氏的表现可圈可点。温氏逆势增长背后的商业逻辑是什么？
温氏为什么没有选择全产业链模式？
一提标杆企业的战略，大家大家会很自然联想到全产业链，那么，作为标杆企业，温氏怎么没采用这种全产业链模式呢？
让我们先拆解一下农牧行业的产业链构成，从最上游到终端，包括育种、养殖、屠宰、加工、流通多个环节。其中，养殖环节又可以细分为饲料、兽药、技术服务等细分环节。温氏并没有盲目选择全产业链模式，而是将主体产业布局在农牧产业的上游：其核心是育种、养殖，同时也涉足生猪流通。
目前，温氏刚刚开始涉足下游食品加工环节，在产值中所占比例很少。目前，在这一环节双汇是领军企业，规模较大的企业还有金锣、得利斯等。可以说，下游并不是温氏的重点。
在中国，有没有从上游到下游把这些环节都做完的企业呢？有一家——正大。正大在“鸡蛋”领域贯穿了整个产业链，从育种到进去终端销售。类似正大这样的企业，其未来的战略是要从养殖这个环节往后移，要成为中国最大的中央厨房，做深度加工，甚至建副食连锁店。不仅如此，正大也是国内饭盒食材的最大供应商之一。
也许有人会有疑问：为什么双汇不往上游走，温氏不往下游走呢？双汇不往上游走的一个重要原因是养殖环节太难，温氏不往下游走的原因与之类似，能把养殖环节做好就已经很不容易。
按照温氏的“公司+农户”模式，养殖过程是农民来完成的。在中国，但凡由大量农民完成的事情，很难用公司化的手段来完成。因为他们不计算人工成本、无税收、不缴纳土地使用费、固定资产不折旧，成本是最低的。
这就是为什么像双汇这样的企业，其在河南有那么大的生猪收购体量，都没敢去养猪。但在河南，有一家规模不如双汇的企业牧原股份却在养猪。
牧原股份为什么养猪养得好呢？因为它形成了一个三角配方——小麦、玉米、豆粕，哪个成本低用哪个，但是不影响和改变猪的料肉比。牧原根据河南农业大省的优势进行了饲料原料整合，可以小麦、玉米互换，确保总成本领先。
所以，从根本上讲，这是一个投入产出的问题。
牧原养猪做的这么好，现在也没有大规模涉足屠宰加工环节，这同样证明了目前对大多数企业而言，想同时做好上游和下游，几乎是不可能的。如果企业要横跨整个产业链，对企业自身的资源、能力，包括文化都提出了挑战。
正大凭借其强大的底蕴和实力，在某些品种上可以实现产业链的封闭。
因为绝大多数中国农牧企业，并不具备正大这样的雄厚实力。因此只能选择产业链的一个环节，要么做前端，要么做后端，原因不光是在于资源问题，还存在一个路径依赖的问题。
所谓路径依赖，就是你今天的选择，实际上受到你昨天做的选择的影响。之前是做产业链上游的，实际上形成了一种类似准制造文化，注重规模、成本控制等，后端环节的文化更多的是营销文化，强调资源整合，尤其是对渠道终端资源的掌控等。
目前情况下，农牧企业做到行业产业链部分环节做一个闭环是比较合理且可行的。
比如温氏就将企业的重心布局在生猪，鸡鸭的养殖、屠宰环节。
服务做到极致=成本领先
产业链布局确定之后，温氏采用了“公司+农户”的模式。温氏与公司合作的农民之后，帮助农民建设养殖设施，然后把猪崽或鸡苗给农户，同时提供饲料以及养殖技术服务。类似地，在鸡蛋行业，德清源也是采用类似的模式。
在公司加农户的模式之下，最重要的就是做好服务。
温氏扶持农户养猪（或养鸡及其他品种），事先就定好了合同，确定好了日后收购的价格，这就相当于农民持有分一分日后的期权合同。
这样就降低了农民的经营风险，解除了农民的后顾之忧，从而可以放心养猪，甚至扩大数量。
当农民生猪出栏，遇到行情不好怎么办？温氏照样履行合同收购价。那温氏不是亏了吗？确实，温氏曾经在猪肉价格跌至谷底的时候亏过不少，但温氏一诺千金，按照合同承诺，确保农户利益。当然，猪价高涨的时候，公司和农户可以分享市场的更多利益。
此外，温氏对于合作的选择也不是随便选的。温氏在选农户的时候，不是选一般的农户，它主要是选那些有一定资金，有学习能力，愿意跟着去导入科学养殖方法的新型农户。
农民跟温氏合作，担任的角色就是“车间主任”，他们不用承担太多资本和市场行情上的风险，一年下来能的收益和规模成正比，有的能达到几十万，所以形成了一个稳定的合作关系，这不仅是分工，而是走进对方的价值链中，一起创造价值。
这种经营模式保护了农民在养殖这种周期性行业的惊涛骇浪中不翻船，大大提升了农户抵御风险的能力。
需要强调的是，在“公司+农户”模式中，农民养的猪、鸡，产权是温氏的，双方是代养关系，农民不能随意处置。这样的契约也有效防止了农民的投机行为。
大家可能要问，其他企业能不能照搬这种模式？
很难，目前在养殖鸡和猪做这么大规模的，全国只有温氏这一家。这种模式非常难做，其艰难程度远远超过自己建工厂养殖。自建工厂很快捷，你只要给施工方足够的钱，对方可以帮你把整个养猪场建起来。有些农牧企业他没有办法采取“公司+农户”，只能自建工厂，自建工厂固然便于掌控，但成本相比温氏的“公司+农户”模式确是高出了不少。
通常我们认为，所谓成本领先战略就是规模经济的必然结果。但在温氏的经营哲学中，做好服务同样是一种有利于成本领先的做法。比如，通过良好的服务，降低了生猪的死亡率，这实际上就是节省了成本。
通过综合措施，温氏在成本上具有相当优势，大多数企业都比温氏的成本要高。
毫无疑问，这是一个巨大的优势。
温氏是如何将“公司+农户”做到极致的
为什么“公司+农户”很难拓展，原因何在？由于农户非常分散，所以建立一套服务体系就非常不容易，而温氏恰恰做到了。建立服务体系，不是一朝一夕能够完成的，而是需要长期支持以恒的努力。
工业化养殖主要是标准化，流水线，就像美国的养殖业都是工业化流程，只要把饮水、通风、照明、饲料等各个系统搞定之后，猪自己就会长。
相比之下，公司加弄农户的模式则要复杂。试想，服务分布在不同地区的一千万头猪需要多少服务人员，而需要多年的积累。
一旦建立服务体系之后，就构筑了一个竞争壁垒，对手很难进的来。
温氏的管理之道
已经实现5200亿元销售额的华为以“床垫文化”和“狼性文化”而被奉为圭臬，其在管理风格上充满了侵略性；相比之下，温氏管理则有一种“谦谦君子、温婉如玉”的况味，这种公司特有的管理风格使得人才成为公司发展澎湃不绝的引擎。
1.看长期，算总账
相比美国追求效率高度灵活的劳动力市场，日本的人力资源管理则以年功序列和终身雇佣为特点。温氏的管理与日本式管理有些相似，在温氏，员工有着完善的职业上升通道，且对一个员工的评价是看长期，算总账的，这样就减少了员工的短期行为，实现个人目标最大程度趋近于企业目标。
“看长期、算总账”的模式也使得公司的流动率也相对较低，但这并不妨碍员工的积极性和高绩效。
2.绝不让“老人”吃亏
温氏另外一个特别的管理风格是，公司绝对不让“老人”吃亏。
在温氏，“老人”绝对不会吃亏，通常持有股份的股份。在很多企业，创业元老立下功劳之后，通常会被各种原因（比如感觉跟不上企业发展了）嫌弃，甚至被明升暗降，扫地出门。
但在温氏，老人完全可以放心养老。员工超过四十岁，既可以继续晋升，成为中高层干部，也可以从一线转到二线，做一些支持性或者辅助性工作。
由于待遇良好，且享受股份分红，这些从主力上退下来之后的老员工可以做一些自己喜欢的工作，而生活不会受到大的影响。
温氏尊重历史贡献，相比之下很多老板很现实，只看重现在，以及未来预期。所以，在股份的问题上，也是犹豫不决。相比之家。
从本质上讲，温氏善待老员工不仅安抚了老员工，也激励了新员工，使其对未来有着良好的预期，没有后顾之忧的员工，会投入更多的精力到工作中去。
3.科学合理的绩效考核体系
基本上所有企业都有绩效考核，温氏也不例外。但温氏的考核同样带有温氏的烙印，其最大的特点就是合情合理，容易被被考核者所接受。
很多企业建立了自身的KPI考核体系，不过员工根本弄不清楚自己的绩效为何是这样的，也有些企业为考核而考核，不仅没有起到督促，激励员工的目的，还制造了内部矛盾。
相比之下，温氏的考核特别能服众。比如，温氏在会充分考虑竞争环境对业绩的影响。比如猪肉价格上涨，求大于供，那也业绩指标就水涨船高。如果价格下跌，销售不畅，考核标准就相应降低。总之，在温氏考核指标是弹性的，因此也特别能得到员工的理解和支持。
4.用人不疑，疑人不用
分权与集权通常是企业面临的两难问题。有些企业老板事必躬亲，不愿意授权，还有些边用边疑。温氏的管理在尊重制度的基础上，则坚持旗帜鲜明的用人不疑，疑人不用，充分授权。
在温氏，事情分下去之后，老板基本上不过问；当然，也有些重要工作老板要亲自过问，无论何种方式，其目的都是管理最有效。在温氏，也有完善的制度，但授权力度相对较大。
5.打造商业契约文明
为什么温氏能够授权，这实际上有一个基础，也是温氏管理风格最重要的特点——信任。温氏管理风格的实质是它信任式管理。基于信任，每年完成多少利润你自己定；基于信任，很多事情可以授权，自己决策；这次没做好，再给你机会下次做好。在温氏，信任是一切的基础。
在温氏管理中，选择了君子而非小人的人性假设。 中国传统文化里面，常讲君子之道。孔子就把人分两类：小人和君子。君子文质彬彬，君子之间的心理契约就是相互承诺，你信任我，我信任你；小人则是思言行不一致，以个人短期利益最大化为目标。
也许有人会问，温氏坚持君子假设，如果有小人怎么办？
温氏并不怕这种情况的出现。在温氏总部所在地新兴县，人员不怎么流动。人与人之间是长期合作的，这样人与人相处的时候就很少有短期行为。
最终，从长期来看，诚信的成本最小，收益最大。当彼此之间没有投机主义，这个时候达成的都是正向的心理契约。人人成为君子，大家值得信任。有极少数不讲诚信、违背承诺不值得信任的人，最后他回顾起来，可能也会觉得后悔：当时好好干，不离开，那我今天也开宝马住别墅。
某种意义上，温氏有乡村共同体文化的基因。这个不是落后的文化。我认为日本的企业文化就是乡村共同体文化，一群人是一个共同体，包括供应链、客户也是共同体。
在共同体内，大家出入为友，守望相助，互利共赢。
赵晓盟:中国人民大学品牌农业课题组副组长，神农岛特约专家。