驭人术：选人用人的三大忌！不管是当老板，还是做领导，应该看看

在现代管理学中，选人用人的一个重要原则，就是能级、能质与岗位要求对应，实现量才任用，人尽其才。但是，因为人才的能级和能质不容易把握以及其他原因，在选人用人时，常常失之偏颇，造成能级、能质与岗位要求不相对应的现象。从驭人术的角度归结起来，选人用人有以下三大忌！不管是当老板，还是做领导，应该看看；做生意，当老板，在选人用人上也需做到这“三忌”，否则很难做大做强。

一、忌大材小用

常言道，人才难得，才干超群的人更是“凤毛麟角”，遇到了一定要珍惜，一旦大材小用，就很容易造成人才流失。三国时期，庞统的才华出类拔萃，与诸葛亮并称“伏龙”、“凤雏”。但是，刘备最初却让他做个小县令，实际上就是大材小用。庞统抱有经天纬地之才，对刘备的任命怀有不满，幸好还算有耐性，没有太快转投别处，不然的话，刘备就会失去一个难得的人才。

做生意，当老板，大材小用的危害是极大的，一定要注意避免，否则，生意很难做大做强。对此，著名管理学家理查·柯乃洛有过一针见血的见解：“将小问题交给'解决大问题’的人手里，比之将大问题交给'解决小问题’的人手里还要糟。将小问题交给'解决大问题’的人物，他们必然厌烦乏味，不仅把兴趣转移到别的方面，而且迟早还会离你而去，那就等于糟践人才。”

二、忌小材大用

在现代商业社会中，小材大用的现象也很普遍。论资排辈、任人唯亲等观念经常在一些人头脑中作怪，有些领导者和老板缺乏对下属的了解，仅凭片面印象用人。于是，一些无德、无才、无智、无勇的庸人被推上重要岗位，以至于小材大用、滥竽充数，贻误了事业，导致生意迟迟做不大做不强。

曾经盛极一时的美国王安电脑公司最终走向了倒闭。造成这一局面的一个重要因素就是用人不当——小材大用。1986年，由于身体状况欠佳和受浓重的“传子”意识影响，王安将公司交给了自己的儿子王列执掌。尽管王安深知王列才能平庸，但还是希望他的儿子在锻炼中迅速成长起来。

当36岁的王列首次以公司老板的身份主持董事局会议时，他根本不知道公司发生了什么事情。此时公司已经出现了严重的财政危机，可他还大谈如何改进管理，令董事局对他大失信心。数名多年追随王安的老职员也因此而辞职，使公司组织元气大伤。两年之后，公司财政状况越来越恶化，出现了严重的亏损，成为王安电脑公司走向衰败的转折点。

三、忌用人所短

三国时期，诸葛亮一出祁山失败，就在于错用马谡守街亭。马谡追随诸葛亮多年，为他出过不少好主意，虽然是个好参谋，但却不是一个独当一面的将才。诸葛亮偏偏在关键时刻用其所短，让他去守街亭，失败是不足为怪的。

来看生意场上的一个用人所短的案例：台湾总源沙拉油公司是台湾最大的食用油加工企业。公司老板陈书友为了使企业管理现代化，决定将所有权与经营权分离，于1973年聘请日本人中川担任公司总经理，授予其经营管理的全权，自己只担任董事长。40多岁的中川在大学时是学化学专业的，此人并不是帅才，掌管基层部门尚有能力，担任这么大公司的经理实难称职。加之中日文化和经济差异，他能管理日本的企业，但不能很好地管理台湾的企业。

中川一上任，就照搬了日本的管理模式，搞乱了企业原有的章法，第一年就出现亏损。陈书友本着“用人不疑”的原则，只当交了学费。第二年又赔钱，陈书友又视为企业经营转型期的必然现象。到了第三年企业经营无起色，陈书友一调查，发现公司纪律松弛、账目不清，总共亏损1.2亿元台币，给总源公司造成了无法挽回的巨大损失，这就是典型的因为用人所短所导致的败局。