撰文/ 米娅 卢致珍
编辑/ 付庆荣
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商超冲在防疫最前线，集体喊出“不打烊、不涨价、不缺货”口号，却遭遇人手紧缺的困境。网友望穿秋水，快递小哥成了“最难约到的人”。餐企，是遭受损失最惨重的行业之一。营收断崖式下跌，还有动辄上万的赋闲员工“无处安放”。西贝贾国龙、老乡鸡束从轩喊“南”，前者直言现金流只够发2~3个月的工资，后者则坦承最多能撑1个半月。原本少有交集的商超与餐企，却因疫情抱了个团。盒马先行一步，发布了“共享员工”计划，临时借用云海肴、青年餐厅等餐企员工赴盒马“上班”。计划一炮而红，跟进者争先恐后，京东、永辉、沃尔玛……而剧情也随着故事线拉开，日渐丰富。“借人”是最直接的招式，而敢提出共享平台场地、供应链、流量，甚至是资金的商超，其背后潜藏是来自集团的合力。年前，盒马提前部署了70%员工春节留守岗位。而在疫情影响下，不仅要维持门店正常营业，还要处理暴增的线上订单，人手严重不足。据北京商报报道，随着疫情延续，盒马全国200多家门店人力需求缺口达6000人。为解决这个问题，盒马的HR、财务等文职岗位都全员上阵。然而，此举收效甚微，急需他法。据盒马全国经营管理总经理胡秋根透露，1月31日，盒马内部会议上就开始讨论，向餐饮企业“借调”员工的方案。北京盒马总经理李卫平很快通过北京商委和烹饪协会，与云海肴、青年餐厅对接。第二天，首批30多名云海肴员工，在完成面试、培训、健康检查等流程后，就已到北京盒马门店“上班”。“临时工”服务期间，劳动报酬由盒马支付。待原企业正常营业后，员工可回到原企业继续上班。很快，贾国龙在一个线上沙龙透露，1000名西贝员工已经去盒马“上班”了。另外，盒马已与57度湘、茶颜悦色、蜀大侠、望湘园等餐企达成合作，预计将补给500名人力。目前还在对接奈雪、探鱼等更多餐企。这一招盒马式自救，在不到一周时间里，快速引发诸多企业争相效仿。
据商业地产头条不完全统计，目前已有盒马的“追随者”名单里，有同属生鲜综合超市的京东7FRESH，也有生鲜传奇、钱大妈这样的社区生鲜店；有沃尔玛、永辉这样的头部商超企业，也有金虎、乐家豆这样的区域便利店。除了线下零售企业，还有美团买菜、阿里本地生活服务平台这样的线上零售和服务平台。
盒马主要与B端企业合作，而7FRESH、绿地G-Super、阿里本地生活服务平台，既向B端企业（包括餐饮、酒店、旅游、零售）和C端个人发出合作倡议。此外，沃尔玛、永辉、生鲜传奇、钱大妈等企业，主要瞄准“社会暂时歇业人员”。目前，这些临时输入的人力，主要补充的岗位为打包、分拣、上架、收银、理货、搬运、配送等，简单培训，即可上手操作。
京东：发出“餐饮零售发展联盟”的新号召，助力因疫情影响在堂食和外卖业务受阻的餐企进入“供应链转型”。主要方式是，京东生鲜向餐企开放全渠道、C2M定制、冷链物流、金融和技术服务等能力。绿地G-Super：将绿地系统性能力优势“打包”对外开放。线上平台、供应链资源、会员流量皆可向餐企开放。超市发：提供门店渠道，帮助老字号企业销售元宵产品，目前稻香村达成合作。时下，“自救”已成为零售圈的渡劫共识，商超与餐饮的相互破圈无疑提供了一种可循的方式。就目前来看，这种合作更多发生在头部商超和餐饮之间。为啥？靠啥？内在逻辑，值得商榷。疫情突发，打了个头部餐企措手不及。全国闭店数多，大量员工“闲置”且被“滞留”在原门店所在城市。据小龙坎联合创始人兼执行董事李硕彦透露，疫情期间，小龙坎全国760家门店暂停营业近一周；而海底捞自1月26日起停业至今已近半个月，不仅线下门店停业，连外卖也停了。海底捞财报显示，截至2019上半年海底捞共8.8万名员工，员工成本（薪金、工资、津贴和福利）为36.52亿。其中内陆550家门店，员工8.4万名。而陆续暂停全国门店营业的餐企大佬，还有九毛九、太二酸菜鱼、外婆家、胖哥俩、味千拉面等。此外，云海肴、西贝筱面村、旺顺阁、全聚德等品牌亦陆续关闭或减少堂食，以外卖为主。年夜饭退单、休市停业、疫情期间外卖收入微薄……让不少餐饮企业短期内承受巨大的资金链压力。而在另一方面，它们还要继续支付固定的租金（限时免租）及大额的人力成本。小龙坎仅成都直营店春节期间营业额就下降了89%，损失2000万左右，预估整体损失达1.5亿元。西贝筱面村员工总数为2万余人。其董事长贾国龙称，西贝成本结构中，人力成本占30%。“一个月光发工资就要1.56亿”。受疫情影响，原本单店平均员工人数约为20~50人，而现在单开外卖业务仅需6~7人。这就意味着，尽管西贝全国有200多店在做外卖，但仍有上万员工盈余。如此看来，餐企巨头们在现阶段将大量闲置员工“外借”，能部分减少企业的人力支出，缓解资金重压。而餐企盈余的员工，恰好解了商超巨头们“用工荒”的燃眉之急。疫情特殊时期，大量消费场所关停，不打烊的商超成为保民生、满足生活刚需的主要场所。而商超原本的人员安排，无法满足服务需求。一方面，各地交通管制等措施，致使大量员工无法正常返工，商超门店集体缺人。另一方面，这期间出于安全防护考虑，多数消费者选择在家网购，线上销售尤其火爆。商超的线上订单“爆增”。永辉超市向商业地产头条透露，春节期间，其到家业务全国订单量在2月1日首次突破20万单，销售额破2000万。而绿地G-super旗下多个门店，春节期间的线上销售额能与线下持平。线上线下的经营状况，使得商超岗位缺口大都为门店分拣、理货、打包、补货等。这些工种，操作相对简单，通过集训可快速上岗。而对于极度紧缺的骑手岗位，盒马与饿了么态度差异较大。在胡秋根看来，配送员是一个比较特殊的岗位，他们需要对盒马门店周边三公里的环境，甚至每一栋楼非常了解。上门之后，接触顾客等相关防疫培训比门店岗位复杂很多，培训时间较长。因此，“配送员端，我们采取更多用集中配送的方式，提高每一次带出去的单量来提升效率”。但阿里本地生活服务平台饿了么招募到的4000多名骑手，有餐企员工，也有个人员工。经过培训，已经陆续上岗。除了人力互补这一因素外，这桩发生在头部玩家间的生意，还少不了互相信任、认同。头部商超和餐饮企业拥有品牌背书，规模大、分工细，在很多工种上有相似之处，且员工往往训练有素，操作简便。这些条件，小微企业并不具备。盒马全国经营管理总经理胡秋根表示，寻求与餐企合作，主要是因为“他们的员工是安全的”，因为在职业技能、防疫措施等方面，都受过专业培训，能够迅速上岗。当然，正如胡秋根所言，共享员工是最简单的一步，且为临时的过渡措施。餐饮要自救，商超要壮大，合作则需不断演变、更迭。首先，合作范围要扩至中小餐企。据绿地全球商品贸易港集团副总经理、G-Super绿地优选总经理余正友对商业地产头条透露，共享计划的合作对象不仅限于巨头餐企，未来会更多关注中小企业。“街边的馄饨店、面条店，如果想继续经营，可以与G-super一起按照食品安全标准的规范在G-Super门店里开临时店，然后统一由绿地提供线上配送。”同时，合作方式也在增加。商超向餐企“借人”，也对其反向输出供应链、技术系统、线上平台、流量，以及资金等。而这些能力，正是重度依赖线上第三方平台的餐企，难以补齐的能力短板。去年10月，7FRESH七鲜掌门人王敬接受媒体采访，谈及七鲜未来扩张计划，他表示“通过开店获得增长未必会是当下最好的方式”。因此，七鲜将“全面开放技术、供应链和运营能力”，帮助企业做存量改造，或帮助创新品牌下沉市场。无疑，七鲜“协作战略”依托的是京东集团，其在生鲜、物流、技术、大数据、流量、资金等方面都有积淀。而绿地G-Super亦已经在行动。据余正友介绍，绿地G-Super为绿地旗下购物中心合作商户及碰到困难的餐企开放线上平台，用户可在线上下单，到店取餐或外卖配送。同时，还共享供应链，以保证合作的零售伙伴货品及餐饮企业的原材料正常供应。针对这方面合作，会适当延长账期，必要时给予一定的供应链金融贷款等。绿地G-Super之所以能够提出多维共享计划，根本原因是其背靠一个有着多元业务协同的绿地集团，有大基建、大金融、大消费及科创、康养等新兴产业关联板块集群。在这个“3+X”综合产业布局中，绿地有完整物流系统、全球供应链，有线上交易平台有线下购物中心场景，亦有金融公司提供资金支持……不难看出，“破圈”行动还将继续。拉长时间线来看，一定程度上，其将有利于削弱行业壁垒，加速行业资源优化配置。而潜藏其中的行业分化、重新洗牌，也已经开始。
商业很美 无去来处
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