无绩效，不管理！彭剑锋教授深度解析10大绩效管理工具的选择与场景应用（上）

企业生存和发展的核心命题就是不断创造卓越绩效，以实现企业持续健康成长。

从某种意义上说，企业没有绩效，就没有生存和发展权，但绩效管理是一个世界级管理难题，企业没有绩效管理万万不行，有了绩效管理往往又麻烦不断，问题多多，困惑不已。今天从实践操作的角度，与大家分享绩效管理的十大方法。

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KPI：2/8原则，

抓住企业发展的关键绩效驱动要素和主要问题

谈到绩效考核与管理，我们最熟悉不过的工具就是KPI。在企业管理实践中，大家对KPI可谓既爱又恨。

爱它，因为它是牵引和驱动企业创造高绩效的一种有效工具和方法，而且简单、实用；

恨它，因为如果企业一切以KPI指标为核心，有时会给企业带来许多负面效应，这个指挥棒有时可能会将企业带到“沟里”。

在数字化与智能化的新时代，对KPI 的反思与批判的声音似乎也多了起来，有的企业家及学者甚至提出KPI已过时，提出“去KPI”的观点。那么KPI到底是什么？

KPI是英文（Key Performance Indicator）的简称，其理论基础是意大利经济学家帕累托提出的二八原理，关键少数百分之二十决定不重要的百分之八十，也就是抓关键价值驱动要素,抓主要矛盾。

KPI实际上是对企业战略成功关键要素的一种提炼和归纳，然后把这种战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系。所以，KPI是事先确定和认可的、可量化的、能够反映目标实现度的一种重要的考核指标体系。

KPI的目的是以关键指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置和能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键要素及经营管理重点问题上。

KPI分两种：一种是基于战略成功关键驱动要素的KPI，称为战略性KPI；一种是基于企业现实经营管理所必须要解决的主要矛盾与问题的KPI，如质量不稳定、成本高、应收帐款大，是某一企业所面临的主要问题，要聚焦解决这些问题，质量稳定性、降低成本、减少应收帐款，就可能成为这个企业下一经营年度的KPI, 称为现实经营问题导向的KPI。

KPI的本质就是抓关键，不追求系统、全面和完美的指标设计，其特点非常明确。

1.KPI是基于战略的、聚焦主要矛盾的、可以层层分解的指标体系

KPI也是一种战略落地的工具，是通过将战略目标层层分解，细化出具体的战术目标及行动方案，来达成战略绩效目标的有效工具。

按照二八规律，KPI要反映战略绩效驱动的关键要素，解决现实经营的主要矛盾，KPI指标体系非常简单、直接，聚焦于战略目标，承接企业战略意图，解决主要问题与矛盾。绩效指标明确、简单、具体、可操作、可量化。

华为在早期（1998年）确定“世界一流通讯设备供应商”的战略目标后，公司高层在珠海进行封闭式大讨论，最终在六个维度的（市场领先、利润和增长、制造优势、顾客服务、人与文化、技术创新）的战略成功关键要素上达成共识，确定了成为世界一流企业的六大KPIs。

六大KPIs确定后，全公司范围内继续细分。比如顾客服务，进一步分解为“服务质量、培训客户、项目管理”等KPIs，并将每一个维度进行递延细分，确定出各个部门及岗位的KPI，如“服务质量”，可细分为“产品满意度、服务态度满意度、产品安装成本、顾客响应速度、第一时间解决问题次数”等众多可操作的KPI。

2.KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

企业的战略驱动要素是一个系统。企业面临的经营管理问题是方方面面的，如果考核想要面面俱到，一是顾此失彼，二是陷入复杂而无法操作的陷阱。所以考核一定要抓关键、抓主要矛盾。

上世纪九十年代末期，我们在给美的做集团各经营单元的绩效考核指标时，最初设计了二十八个指标，美的创始人何享健一看这个方案，就批评我们搞得大复杂，过于理想化，没法操作。他明确提出：“对各事业部经营团队的KPI指标不要超过五个，考核表不能厚厚一大本，而是要一张纸能说清楚。”

KPI就是关键绩效。企业发展初期，先要活下来，考核指标不需要那么复杂，关注销售收入、回款等几个指标就可以了。创业完成后，要追求市场份额、客户数量、成长速度，就应设置相应的KPI，到达一定规模之后，就要变为追求规模效率、利润、资金周转、资产收益等KPI了。

考核指标就是一个指挥棒，企业在发展过程中，资源是有限的，所以要抓取关键的、与业绩直接相关的指标，利用KPI来集中配置资源，牵引组织和员工的行为，让战略能够有效聚焦，以关键要素驱动战略目标的实现。

3.KPI是强结果导向的考核指标

KPI一般与企业经营计划和预算体系相配合，采取非对称性资源配置原则，集中配置资源于关键绩效要素上，将企业资源在战略成功关键要点上压强，实现有效突破。

KPI有利于企业将资源和人才压强配置在关键领域，在竞争对手的薄弱环节或软胁上，集中绝对优势兵力，饱和进攻，撕开一个口子，杀出一条血路，实现重点突破。

但KPI不重视过程把控，不重视内部协同，也不重视长期组织能力培育，会引发“短期主义”和“唯财务业绩论”。

所谓绩效主义毁了索尼，就是指索尼在上世纪九十年代中期引进KPI为中心的定量化考核体系，破坏了索尼长期价值主义与团队主动协同合作的文化。因此，企业应用PKI时，需要配套其他手段来弥补KPI的偏执与不足。

4.KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

早期的KPI完全以财务指标为主，比如利润、销售收入等，极少关注其他非财务指标。

但是在企业发展中，财务指标的直接性和关联性指标很难区分。

以小米为例，当我们以财务视角关注小米路由器的业务绩效指标时，会以销售额和利润为主。

但小米为了鼓励员工以客户为中心，将路由器的用户活跃度、用户使用时长、用户各功能使用时长作为考核指标。这些用户对于产品体验的满意度就是小米的KPI。

再比如，小米手机维修需要1小时内完成，配送速度从3天降到2天，客户电话接通率达到80%等等。从这个角度来说，小米不是没有KPI，而是没有财务指标为核心的KPI。

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平衡计分卡（the Balanced Score Card）：

多维关注，促进组织可持续发展

KPI主要以财务性和结果性指标为主，可以有效的配置资源，实现不对称资源压强，推进关键绩效结果的实现。

但是容易忽视企业中长期战略能力建设，过于追求股东价值最大化，而忽视了相关利益者的价值诉求，可能不利于企业持续成长目标的实现。

综合平衡计分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan）与诺顿（David P. Norton）于1992年提出的。卡普兰和诺顿对12家业绩处于领先地位的企业进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡的理论与方法。

平衡计分卡最初是提出了一套能够让高层管理者快速全面考察企业的经营业绩的评价系统。它主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业业绩。

发展到今天，平衡计分卡已迭代到了第四代，不再仅是一种绩效考核工具，而是上升到了战略研究、制定、执行及战略协同的有效工具。

• 第一代平衡计分卡四个方面指标体系的提出，主要是通过引入非财务指标及过程指标，以弥补单一财务指标及结果指标的不足, 同时四个方面的指标体系设计反映了股东、客户、员工等相关利益者的绩效价值诉求。

  但第一代平衡计分卡在实际操作过程中又步入了理想法和指标体系过于复杂的陷阱，所以作者又将平衡计分卡与KPI相融合，借助平衡计分卡的四维框架，每个维度抓关键绩效，而且四个维度的关键绩效指标之间具有相互的战略驱动与协同关系。

  由此将平衡计分卡迭代升级为“战略地图”。

• 第二代平衡计分卡（战略地图）,将绩效考核与管理上升到企业战略研究和管理的高度，平衡计分卡成为企业战略绩效管理的有效工具。

  平衡计分卡通过明确企业愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习等方式，将战略目标真正转化为员工的日常行动。

  这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时在定量评价和定性评价、客观评价和主观评价、指标的前馈指导和后馈控制、组织的短期增长与长期增长、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础，从而完成绩效管理与战略实施过程。

  平衡计分卡将战略置于中心地位，使经理们看到了公司绩效的广度与总体。

1.平衡计分卡能有效连接战略规划与战略实施

运用平衡计分卡框架及四大方面的相互驱动的因果关系，结合关键绩效要素可以绘制企业的战略地图，描绘出企业战略要素的运行轨迹及相互关系，使平衡计分卡从一种考核工具上升到战略制订和执行的工具。

2.平衡计分卡能有效平衡企业价值系统

平衡计分卡有效平衡了短期和长期目标、财务和非财务目标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。

财务目标始于企业的战略目标，但财务指标来自于为外部客户创造的价值，要实现挑战性的财务目标值，必须要满足或超出客户期望，同时要加强内部流程和学习与成长层面的变革。平衡计分卡既是一套解释和链接企业战略的工具，同时，也是一种长期让组织自我变革和驱动的机制。

平衡计分卡有助于将企业的评价系统变为管理系统，通过明确战略共识、传递沟通战略、战略落实到人、预算体系配套、细化行动方案、定期战略研讨、反馈及改进提升等方式，将企业各价值要素协同形成合力。

3.平衡计分卡是一种战略沟通和共识机制

利用评价维度和指标，平衡计分卡可以把复杂的、模糊不清的概念，转变为让管理者达成共识的目标。同时让管理者明确业绩同各模块与行为之间的联动关系，有利于了解企业全貌，并切实履行自身的定位和职责。

围绕以上特点，从“平衡计分卡”开始，卡普兰和诺顿一共出版了五本书，来系统阐述平衡计分卡的迭代与进化。要全面系统地了解四代平衡计分卡的发展过程，大家可以系统地读一下这五本书。

• 《平衡计分卡：化战略为行动》。提出了著名的四个层面框架，即财务、客户、内部业务流程、学习与成长。财务层面是衡量战略成功的最终标志，其他三个层面是财务成果的驱动因素。

• 《战略中心型组织》。提出成功实践平衡计分卡的五大关键性成功因素：由高层领导带动变革、将战略转化为执行层面的语言、以战略为核心整合组织资源、将战略落实为每个人的日常工作、让战略成为持续性的循环流程。

• 《战略地图：化无形资产为有形成果》。强调使用统一的模板来描述战略，提出四个层面的12个战略要素，分别为：财务层面的营业收入增长和生产率提升；客户层面的产品/服务特征、客户关系、品牌与企业形象；内部运营层面的运营管理、客户管理、创新管理和社会责任；学习与成长层面的三项无形资本，即人力资本、信息资本和组织资本。

• 《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》。给出了大型企业组织协同的8个关键点：集团战略更新、集团与董事会协同、集团战略与职能战略协同、集团战略与SBU战略协同、SBU战略与客户协同、SBU战略与供应商协同、SBU战略与支持部门战略协同、SBU职能战略与集团职能战略协同。

• 《平衡计分卡战略实践》。详释了企业组织实施平衡计分卡的六个步骤：制定战略、规划战略、分解战略、规划运营、回顾战略与运营计划执行情况、检验与调整战略。

从以上特点和发展历程来看，平衡计分卡比较适合那种规模较大的、相对成熟的企业，尤其是企业度过了一次创业，进入二次创业时期，要追求可持续发展，要追求长期跟短期的平衡，财务绩效和非财务绩效的平衡，企业内外的平衡时，平衡计分卡为企业家及高层提供了一个系统的战略绩效思维框架。

但企业的发展现实是，不平衡是绝对的，平衡是相对的，所以就绩效考核和管理而言，我还是主张用平衡计分卡的思维框架，考的还是KPI。

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OKR：释放活力，激发员工潜能

OKR，1999年由英特尔公司开始使用，随后风靡全球，众多互联网公司、高科技企业如Google、甲骨文、领英、今日头条、百度都用OKR替代KPI。

GE作为KPI的典型成功案例，也在2015年开始抛弃KPI为核心的绩效管理体系，过去一直强调“蓝血绩效”文化的华为，也开始尝试用OKR来替代或优化KPI。

OKR是“Objectives and Key Results”的简称，O就是objective，即目标，KR就是key result即关键成果。

OKR的关键步骤包括建立目标、确定目标关键成果、目标及成果的层级分解、组织成员认领关键目标、确定目标工作开展计划、OKR沟通反馈、OKR评价、设定新的OKR。

所以，本质上OKR并不是一种全新的绩效考核与方法体系，而是一套定义和追踪目标完成情况的管理工具和方法，最大的价值在于信息透明、激发潜能、过程动态调整、全员参与和目标对齐。

关注OKR时，需要关注以下几点。

1.设定激进而聚焦的目标（Objectives）

目标激励是有效的非物质激励手段，OKR强调目标比能力重要，强调过程比结果重要，强调员工要积极参与并提出有野心、挑战性的目标。

OKR希望通过提出足够鼓舞人心的目标，来激发员工心中的潜能，所以鼓励员工提出完成度能达到60%-70%的目标。

如果提出的目标100%完成了，则意味着所提目标不够大胆、不够具有想象力，它比较适应业务具有不确定性，产品与技术创新性强的企业，同时评价结果不与薪酬做紧密关联。

OKR的员工参与度高，员工参与从制定目标到目标实施的全过程，同时员工要进行自查和回顾，看看制定的目标是否与公司的战略总体目标相吻合？每个人的目标是否对齐了别人的目标？目标是否有利于分解？等等。

OKR为什么在互联网公司盛行，其实和员工整体素质较高、组织内部信息对称、组织文化开放、员工追求更多参与感、高层参与推动等特点有直接关系。

2.设定可衡量的关键结果（Key Result）

关键结果用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答“我们想做什么”这个问题的话，关键结果要回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标的要求”。

KR也要符合SMART原则，同时每个人的目标要与进度、上下左右的目标对齐。KR应该是一个有挑战性的目标，这个目标给人感觉近乎无法实现，才有可能突破固有的思维方式。

同KPI一样，KR也不宜过多，以3-7个为宜，过多的KR会导致在短期内无法聚焦。

3.沟通：目标设定和进度更新

OKR不是事后考核，而是基于未来，在目标实现过程中，时刻去提醒团队和个人当前的目标和任务是什么？完成到了哪种程度？应该做哪些调整？让员工为目标而工作而不是为指标而工作。

OKR的关键成果是公开透明、大家认同的。所以，它更强调员工自我驱动、自我激励、自我评价，更强调目标实现过程的团队合作、平行协同。

OKR作为目标执行的监督跟进机制，需要每个人理解上下左右层级的OKR。OKR的沟通强调方向的一致性，上下左右要对齐，领导与员工沟通OKR实际上是教练的过程。

4.不做评估、忘记失败、获得帮助

OKR的特点是不与绩效考核、激励挂钩。这是由于一旦将目标管理系统与绩效薪酬系统挂钩，目标容易夹杂很多演绎的成分，催生员工钻空子的行为。

所以OKR只做回顾，不做评估，往往是通过周计划和周报等方式定期评审关键结果的执行情况，以实现目标为核心。OKR更强调兼顾结果与过程，绩效结果与薪酬、奖金、晋升弱挂钩。

过去OKR在高科技、互联网企业比较盛行，随着越来越多的人了解OKR，我认为OKR有以下几个适用场景。

• 人力资本密集型产业。OKR强调激发人的潜能，强调人是价值创造的最大主体，所以在人力资本密集型产业，如互联网、律所、咨询机构、科研院所等产业，可以使用OKR。

• 初创型、创新型企业或岗位。很多新兴的产业，产业不成熟，商业模式属于探索期，企业的战略方向不明确，组织结构不稳定，内部角色有重叠，业务工作创新性强，企业内部又是项目制运作，需要平行协同与合作。

  这类需要更多地发挥员工的主动性和创造性的企业或岗位，OKR可能是一种值得引进的新的绩效管理工具方法。

• 鼓励持续做大增量的企业。OKR鼓励不断挑战极限，所以追求持续做大增量的企业，也可以尝试引入OKR作为KPI的辅助工具。

  在稳态的业务与组织模式下，用KPI进行考核，同工资职位挂钩。在需要持续突破的业务领域，引入OKR，鼓励激发潜能，持续突破，做大蛋糕，增量分享。

所以OKR在实践过程中，还需要配套相应的激励机制，通过利益捆绑，实现目标一致，同心同欲。

当然，不是所有的企业都适合OKR管理方式。

创新性、不确定性、爆发性强的企业，适合OKR，其他传统的、稳定的、匀速成长的企业，还是要平衡计分卡与KPI进行结合。

这就需要“薪酬”的手段来配合绩效结果的实现和改进。绩效考核达成，予以“奖金”正向刺激，员工可以进一步提升工作动力；绩效考核未达成，予以“奖金”负向刺激，员工知耻后勇，后续也可以进一步提升工作动力。

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EVA（Economic Value Added）：

有效衡量人力资本所创造价值

EVA（Economic Value Added）即经济增加值,是由美国思腾思特管理咨询公司（Stern Stewart Consulting Co.Ltd）在上世纪80年代提出的。其基本概念是投资回报超过资本成本的那部分剩余收益，才是企业经营所创造的收益。公式如下图。

从以上公式不难看出，EVA最重要的是要创造超过资本平均成本以上的那一部分价值才算绩效。

换言之，人力资本必须创造超过资本平均成本以上的价值，才算企业的经营绩效。通过EVA的方式，可以有效区分“价值创造者”“价值维系者”“价值消耗者”。

1.EVA能够衡量人力资本价值，为人才索取剩余价值提供依据

EVA在明确资本成本后，衡量的是人力资本的增加值，而不是企业的利润。

例如以5.5%的资本平均成本计，如果企业经营团队占用了1000亿的资产，那必须资本先拿走5.5%，即55亿，只有创造超过55亿以上的价值才算人力资本带来的价值增值，人力资本就可以参与分享。这种核算方式，为人力资本参与分享企业的利润提供了理论依据。

2.EVA鼓励轻资产，提高资本效率，避免靠重投入来开拓发展

国有企业针对企业负责人进行考核时，曾极力推进EVA的方式。华为也一样，在“贡献利润”核算后，通过虚拟现金流量让各利润中心承担资产责任。

华为将净现金流放入KPI考核指标体系和激励利润中心的奖金公式后，就建立起基于虚拟现金流的资产责任。各区域和利润中心就开始关注回款、关注资产利用效率、关注集团融资利息和外部财务成本，不再一味冒进和向集团索取资源了。

3.EVA不以牺牲短期利益为核心，鼓励长期战略视角

EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果（如削减研究和开发费用的短期行为），而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等。

因此，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和发展的行动。

4.EVA能让委托人和代理人目标一致，不断推进企业发展

EVA通过其奖励计划，使企业管理者在为股东着想的同时，也像股东一样得到报偿。

EVA的奖励计划的主要特征：只对EVA的增加值提供奖励；不设临界值和上限；按照计划目标设奖；设立奖金库；不通过谈判，而是按照公式确定业绩指标。

可见，EVA是奖金池，不封顶，鼓励不断突破目标，持续做多奖金池，加强激励效果。这样的奖励计划使得管理者更关心公司业绩的改进。同时奖金池的提取规则是延期支付、以丰补欠，促使经营者长期持续做好业绩。

从以上几个特点来看，EVA特别适合轻资产及人力资本密集型的企业,有利于推行利润分享机制的企业。

EVA为经营者（国有和民营）分享企业的利润提供了理论依据，只不过目前国资委只把EVA作为一种考核手段，没有成为激励手段和国企推行利润当分享的依据。

反而是华为、碧桂园等民企营业，虽然没有EVA的形式，但却用EVA的内核有效激励了一批核心骨干。

EVA本质是增值绩效的衡量和人力资本价值创造力的衡量，所以在人力资本为核心的价值创造时代，EVA是一种有效的绩效管理模式。

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标杆基准法（Benchmarking）：

对标找差，率先模仿就是创新

标杆基准法（Benchmarking），就是对标行业中最优秀的领先企业，把它们的绩效作为企业绩效指标设计的参照标准。

通过比较本企业的绩效和行业里面最优秀的企业之间的差距，然后研究这些优秀企业为什么能创造高绩效，它们有哪些最优实践，然后去学习它，去模仿它，并最终超越标杆。在学习模仿的基础上去改进、去超越、去创新。

这种方法特别适合在行业里面处于二流三流的企业，向一流企业去对标对齐。

对标的思想由来已久，但将标杆管理作为企业追求卓越的系统管理方法来研究和实践的，始于美国施乐公司实施的对标管理。

20世纪70年代，面对日本企业的强有力竞争，施乐公司发现自己的市场份额从82%下降到了35%，痛定思痛后，在成本控制、开发周期、人均效能等方面与佳能、NEC等日本企业进行全面对标，寻找差距，持续改进，最终重新赢回市场，成为反超日本企业的第一家美国公司，随后摩托罗拉、IBM、GE等公司纷纷效仿。

1.标杆管理强调向外部学习，模仿创新、持续进步、走向卓越

标杆基准法早期主要是企业将自己的产品、服务和经营管理方式，不断与行业内外部优秀企业的最佳表现和最佳实践进行比较，找出差距，制定措施，并实现持续改进。

所以强调向组织外部参照物学习，同时，在针对整体对标的前提下，也可以将自身的产品、服务和经营流程做逐项的分解和对标。

当然，标杆管理强调不断完善与持续改进，是一个循环往复、追求卓越的过程，也是一个不断模仿、学习和创新的过程。

华夏基石与国资委合作“中国企业与世界级企业软实力对标”课题中，就选取了世界级企业的13个评价要素（公司治理、人才开发与文化、业务结构、自主研发、自主品牌、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并购重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理）。

通过13个要素的对标，思考央企与世界一流企业之间的主要瓶颈差距，并制定相应的关键成功领域和要素。

2.标杆管理可以有效激发组织活力和员工潜能

当视角从内部走向外部，从自身看向标杆后，有利于员工不断拓展新想法和新思路。针对同样的经营和管理问题时，能够不断创新突破，实现成长。

标杆管理促使员工的视角从内部走向外部，基于可能达到的最佳绩效水平制定工作目标，牵引企业不断向前、向更好发展。

标杆管理要将对标推进与员工的沟通和交流同步，使得对标管理的目的、目标与前景获得全体员工理解和支持，并让员工参与其中，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。

标杆管理要落实到日常行动改进上，制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估等。

通过标杆管理持续的循环过程，不断的总结反馈提炼改进，有利于员工从关注“做什么”到关注“为什么做”和“怎么做”，抛弃“唯指标论”，更加关注环境和机会，从市场和客户需求的变化，思考如何更有效地改进工作措施，提升高绩效。

3.对标绩效管理逐步从向外看走到了内外皆看

标杆管理在企业绩效管理应用时，可以有两种不同的思路，一种是同行业标杆企业进行同步对标，另外是针对自身进行对标。与行业最佳实践比，可以找出差距、制定措施并实施改进。和兄弟单位比，也可以总结内部最佳实践，创造比学赶帮氛围。和自身比，可以不断挖掘潜能，突破自我，成为更好的自己。

在企业实践中，标杆绩效管理主要从确定标杆内容和对标指标、选择标杆、搜集标杆信息并设定目标值、分析差距和实施改进、评价对标指标完成情况等五个步骤开展工作。

在外部对标时，要选择成熟型行业和数据易于获取的对标企业。

比如中粮集团在进行行业对标时，选取的指标是基于业务战略和业务驱动因素的，同时该指标上有明确的对标企业，指标数据也容易获取（例如市值指标、市场份额、成长性指标、运营效率指标）。随着对标体系的不断完善，数据源的不断增加，企业也可以不断加大对标考核的指标范围。

内部对标时，有业务类型同质的组织，即可在同一指标维度下进行对标分析。分析时，既要判断绝对值，也要评价相对值。既要看互相之间的排名，也要看与预算比和历史比的结果。没有业务类型同质的组织，可以采取同自身相比的进步性或同等规模下的管理及组织能力建设等。

总之，有对标基础要大胆对标，没有对标基础要创造基础对标，对标是永恒的主题。

最后，标杆基准法在分析差距和确定绩效标准时，也要考虑企业经营和管理的差异。

• 企业经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异；

• 企业发展阶段的管理实践与业绩差异；

• 企业文化理念与管理模式的差异，如集分权、资源共享程度以及内控程度的特点；

• 产品特定及生产过程的差异；

• 经营环境与市场环境的差异等。

编语：十大方法下篇，请持续关注。

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