白璐：业绩倍增房企的HR转型之路，路在何方？

11月9日，由博志成举办的“迎战2019·赋能个体 激活组织——第十一届中国房地产人力高峰论坛·2018”第二站亮相武汉，本届峰会吸引了300多位知名房企高管及人力负责人相聚江城学习交流！本次嘉宾涵盖行业学者、实战专家、名企高管等莅临分享，精英们齐聚一堂，帮助广大房企同仁分享理念，共享经验，贡献我们共同的智慧与力量！

本次峰会上，新力地产赣西区域副总经理、九龙湖片区总经理白璐老师围绕《业绩倍增房企的HR转型之路》的主题展开了精彩演讲。

新力地产赣西区域副总经理 九龙湖片区总经理 白璐

以下内容节选于峰会演讲内容：

▷ 做HR需要具备的几个基本的认知：

第一个叫明战略，作为一个HR必须很清楚地知道企业的战略目标是什么？要实现什么样的目标？只有在这种情况下才能决定你在整个HR工作中要怎么去推动，你的方向是什么？

第二个叫知业务，要懂业务，理解业务，这就是刚才黄老师在之前的分享里所讲的懂行业，懂企业。

第三个叫晓经营，经营是核心，所有HR的工作或者说任何一个职能部门的工作，如果不能和经营节奏踏在一起，我认为这样的工作没有任何意义的。

明战略是对企业发展战略的清晰认知，是指导人才战略和选用预留工作的一个指导方向。知道经营的需求才能准确把握管理的节奏。现阶段的经营节奏，是要抓回款还是抓投资？还是抓什么？目前整个经营的重点方向是什么？也决定了人才的选用战略，人才的激励策略到底采用什么样的方法？

知业务满足业务的人才需求，必须清楚地知道每一个业务部门它到底是干什么的，到底要什么样的人？明晰业务的管理逻辑是HR日常业务管理成果的基本体现。

集团更多的角色在于管控，引导和规范。管控风险，引导方向，规范就是为我们的城市公司，为我们的各级的项目公司去搭建一个平台，搭建一套体系。所以整个管理逻辑，更多的是企业的诉求和员工的诉求之间如何去进行平衡，集团的诉求和城市公司的诉求之间如何去进行平衡，这是作为集团职能中心的决策。那么，在这个过程中，集团要为各个城市公司提供支持，提供服务。但集团所谓的支持更多的是要在平台搭建层面上。换言之，如何为我们的城市公司，为业务的主体搭建一个有效宽松平台。建立起一个好的平台以后，让业务单元在平台上更顺畅地去发挥自身的主观能动性，这就是集团能够为城市公司提供的最大支持，而不是到处去为城市公司去所谓的协调资源，所谓的去做具体的业务支持。

▷ 城市公司的基本认知：第一，明战略。第二，调资源。第三，带团队，它整个是以经营为中心。

你手上能有的资源是什么？一是人，即你的团队，包括销售、投资、供货、生产、交付等。在这个过程中，如何调动更有效的资源人才，发挥团队的作用，这也是调资源的一部分。二是钱，即拥有的最大的资源，怎样把合理的资金进行分配。利用资金的支付杠杆。三是所能够运用的管理资源，考虑调动集团的资源。从战略合作的角度出发，从集团管控的角度出发，调动更高层的资源来为整个团队提供支持。

带团队，为团队指明方向，帮团队理清工作逻辑，更要懂人性，一个管理者想的和具体项目团队的成员所想的是完全不一样的东西。一个在集团里面做管理工作的员工和一个在项目上每天和现场打交道的员工，他们想的不是同一种东西。

▷ 城市公司的决策最重要的其实就是三个：

第一，判断：判断一件事要不要做？判断一件事情的利和弊？判断一块地要不要去拿？判断拿这块地投入风险有多少，能有多少的产出？可能会有什么样的风险。

第二，调度：调度资源，调动手里的所有资源。

第三，决策：资源永远是有限的，不可能把每件事都做的十全十美，也不可能得到想要的所有东西。在这个过程中，就要有所取舍，要保什么？放弃什么？这是我们要去做判断的，要去做决策的，要去做取舍。确定了以后，要调动什么样的资源来满足决策目标。

无论集团的职能负责人还是公司的负责人，本质都是决策管理，而决策是一个逻辑问题。不是技术问题，不是专业问题，决策在于锁定目标、确定取舍、调度资源。

其实凡事都有一个中心的逻辑。我投资的逻辑是赚钱，就是两个字赚钱。能赚钱的项目就是好项目，能为公司带来现金流的项目就是好项目。这是投资的经营核心逻辑。

营销的逻辑是去化，怎么样让你的客户买单，怎么样能够让钱快速的回笼，快速的回款，这就是营销的逻辑所在。

现场工程管理的逻辑无非就是四个字。人、财、机，在这里其实我要再加一个工作面，工作面可能会比人、财、机在某种意义上更重要。

为什么我说决策是一个逻辑问题，不是技术问题，也不是一个专业问题。做HR的不懂工程，可不可以管好一个项目？我个人的体会是没有问题。我刚才也讲到工程管理无非就是四个东西，作为一个转到业务口的项目总也好，城市总也好，区域总也好，你真的需要知道混凝土怎么打，你真的需要知道混凝土标号是多少吗？每个地方的结构强度要达到多少吗？不需要。用好你的团队，带好你的团队，用好你的人，自然有专业的人去把控这方面的事情。那么我们作为项目总也好，城市总也好，区域总也好，要为你的团队提供的是什么？第一个叫做资源。第二个叫做思路。

我们往往很多团队的成员，现场的工程师，甚至说项目经理很多的时候也不清楚自己真正要达成的目标和怎么样去达成目标。思路是不清楚的，那么就需要我们去为他们去理清思路。

在整个团队的管理过程中还有一个很重要点，就是作为员工往往自身并不具备决策担当以及资源调度的能力，那么怎样去进行决策？怎样去赋予管理决策的能力？这是非常重要的。在整个项目管理中不是要去管，而是要去鼓励，要去放手，告诉你的团队成员，通过你们的专业去进行决策，后果我来承担，结果我来承担。

只要能充分地去调动团队成员的积极性和主观能动性。其实很多现场管理出现的最大的问题并不是说现场管理的人员或者你的团队成员没有能力去管好，而是他们不敢管，不敢决策。很多问题其实是在各个部门和各个业务口之间不断地扯皮，不断的推诿。因为不敢决策去导致问题激化。所以，我认为从人力转到业务急需解决的并不是专业问题，而是你怎样给予你的团队思路，怎样给予你的团队清晰的管理逻辑，怎样让你的团队能够在协同和配合的过程中快速地解决问题，这是至关重要的。所以决策在于锁定目标，确定取舍，调动资源。

▷ 从职能负责人向综合管理转型的两大误区：

第一个就是所谓的站得太高。转过去以后，每天关注经营，关注运营，关注战略问题，但是这一定不是转型的首要事情，因为如果你到项目上的第一天，只关注这些东西，你会发现你和团队脱离了，你的团队会认为领导什么事情都解决不了，什么都不懂。所以我们首先要做的是沉下去，真正到项目上了解项目上要什么，有什么问题，每一道工序需要多少人，每天能够出多少活，你要做到比你的人，比你的团队，比你的具体每一个员工更清楚。换句话说，你能够帮他们算清这一笔管理的账，我认为这是需要做的，第一步沉下去。

第二步也要避免一点叫沉得太深，很多的管理者转型，尤其是一些技术部门的负责人转型的时候特别容易陷入这一点。做工程的真正到现场瞬间就变成了一个项目经理，或者说一个专业工程师。作为一个项目总也好，一个城市总也好。你的核心依然是经营，所以一定不能沉的太深，当你沉入到一线，真正摸清楚了一线的整体的管理逻辑，把这笔管理的账算清楚了以后，最重要的还是要把自己拔出来，回归到经营的本质，去更好地调度资源，去找资源，找钱，协调经营的节奏，带领好你的团队，所以我认为第一步叫沉下去，但是整个周期并不需要太长，两三个月足够了。沉下去以后第二步要拔起来，要让自己回归到经营者的角色本质上来。

业务转型并不困难，其关键在于第一个要紧跟战略，第二个要理清逻辑，第三个要敢于决策，第四个要抓好团队。敢于决策，有担当敢决策的领导才能成为团队的主心骨，这样才能形成一支有战斗力的团队，才能够真正达成战略目标。