这样做产品!就能吊打标杆房企

现金流就是房企的生命线,零回款、销售创新低、企业倒闭…此次疫情可能就是压死骆驼的最后一根稻草。

房地产行业,逐渐进入“大鱼吃大鱼”的时代,品质是必胜的“杀手锏”。

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品质≠质量

品质制胜,称王得道

我们一直追逐的品质,到底是什么呢?

品质不能只在质量这个维度进行考量,是以产品的使用者的角度对其进行定义。

品质是企业为客户考虑的集中反映,是产品产生过程为客户考虑的集中反映,是客户及其潜在客户直接或间接对企业和产品感受到的满意程度。

疫情后,人们的生活理念发生了改变,更加注重家庭关系、健康运动、饮食健康,家庭防护。比口罩更重要的是个人抵抗力,同样对产品的健康、绿色、安全、智能、便捷的关注增加。

未来的房企角逐中,高品质房企必将吞噬掉劣质房企。只有贴合人们对品质居所、美好生活的需求,才是房地产行业持续发展的关键所在。

作为向来被称为“城市运营商”的央企,不论进军全国的哪一座城市,金茂始终坚持做中高端产品,坚持品质为先,从2005开始,连续14年入围“中国500最具价值品牌”,金茂府更是获得了2018第二季度典型房企产品品牌指数第一名,金茂悦位列第12名。

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产品线标准化如何做?

让产品成功站上C位

疫情期间,许多房企在营销形式上可谓煞费苦心,通过APP、小程序、直播卖房、VR看房、进驻电商平台等多种形式全面启动线上营销,堪称一场房企花式营销大比拼。

花式营销千万条,产品力才是企业的“免疫力”。

根据2020年典型房企产品品牌指数榜单可知,领地·观字系凭借卓越的“产品力”和极致的社区体验等重要产品特征,首进中国产品品牌TOP50榜单,不但获得了市场的普遍赞誉与认可,更进一步加深了行业乃至市场对领地集团“产品创新能力”的认知。

新力控股一直都很注重品质提升,并且还聚焦产品矩阵的构建,力图从不断变化的市场与消费者需求角度切入,以探寻市场消费脉络灵活把控市场格局。

从新力地产深入全国布局来看,陆续打造出“园”、“湾”、“悦”全系住宅产品,覆盖全龄化市场,满足不同消费群体对住宅的个性化需求。

去年,新力控股的成功上市,赢在扎实稳进,产品力全维升级带来良好口碑。

当前,健康成为全民最热话题,人们对生态健康、绿色人居的需求从未如此强烈。

一直高举“绿色科技住宅”大旗的朗诗,早已深耕绿色领域很多年,在技术、商业模式以及价值观的支撑下,形成差异化竞争门槛,成为这条新赛道上的领跑赛手并开始“出圈”,不断延伸绿色生活的新触角。

对于房企来说,如何打造产品线标准化?

产品线标准化工作主要分为四个阶段:产品线规划,产品线标准化,产品线实施落地和产品线更新迭代。

1. 产品线规划——定基调

首先,根据公司的发展战略明确公司的产品战略与策略,通过对多家成长型房企进行调研发现,差异化的产品竞争策略已经成为成长型房企立足于市场,确保市场占有率的共识,尤其是近几年品牌房企大规模进入三四线城市,依托其规模与品牌效应,对扎根于本地的成长型房企带来了强烈的冲击,竞争加剧。

其次,对企业历史开发项目进行项目后评估,一般选取在市场上反应较好的项目与在市场上表现一般的项目,通过对历史项目的分析,从产品立面、户型、景观、精装修、智能化、公共空间、重点材料、物业服务等方面,寻找产品的核心竞争力,亦可借鉴区域竞品的优势寻求突围。

然后,对外部市场进行分析,以客户关注度与市场表现两个维度对产品进行四象限分析,客户关注度高且市场表现好的谓之红海,在产品体现上要做到不弱于市场,但也不用投入大量成本做到极致,适当引领即可;客户关注度高、市场表现一般的谓之蓝海,产品要重点打造;客户关注度不高、目前市场表现不好,但市场预期好的谓之绿海,要进行重点研究可作为产品未来的发力点;客户关注度不高、市场表现不好,市场预期不好的谓之黑海,放弃即可;市场表现好、客户关注低谓之黄海,产品不明显弱于竞争对手即可;重点关注蓝海与绿海。

针对未来重点进入的城市要做详细的市场分析,针对不同的产品面积段、户型的偏好、单价与总价进行市场研究,制定不同的产品竞争策略,确保市场占有率。同时从客户生命周期、支付能力、价值观、购买动机四维度进行客户细分。

无论是市场分析还是客户分析,其核心是聚类 ,通过寻找和梳理不同地域、不同客群及需求的聚类属性,体现在产品线上,即从客户细分、土地分类、产品分类及选择上明确某条产品线是在什么样的土地上,为满足哪一类客户,建造哪一种业态、户型及产品形象的产品。需建立土地、客户、产品三者之间的有机联系,定义不同产品系列之间的差异性、定义产品与客户需求之间的关联性、强化项目的主题与品牌识别性、奠定产品标准化的对象和创新的基础。

最后,通过对产品、市场、客户分析,明确产品线划分导向,对标杆产品线划分的研究发现,目前产品线划分导向主要有客户导向,比如万科的金色系列、城花系列、四季系列、幸福系列等,重点在规划;成本导向,比如中海的国际社区系列等,重点在产品配置;产品导向,比如以品质突围的星河湾、绿城,以外立面为区隔的金地褐石、名仕、世家、天境系列,重点在产品标准上。

在当前市场竞争环境下,产品线划分的主要原则是追求产品价值固定好、产品选择模块化,不做项目整体复制,尊重市场需求与客户需求,从客户细分角度进行产品线梳理,强调土地、产品、客户三者之间的对应关系。

2. 产品标准化——定标准

从调研过的多家成长型房企发现,部分成长型房企的产品线标准化工作是从这一步开始的,且对于产品线的认知仅停留在这一步,耗费大量精力从建立标准户型库开始,等到真正把户型库建立起来的时候才发现房地产开发早期项目整体复制的时代早已过去,并且户型的好坏也不再是细分客户是否购买的决定因素。还有部分成长型房企从产品配置标准开始做起,由于缺乏对目标客群的细分,以及对客户敏感点的分析,导致在不同的产品线之间产品配置标准并无明显区分,刚改型产品线与刚需型产品线在材料部品的选用上是一个档次,尤其是有些本土开发商一味追求所谓的品质,往往在客户并不敏感的地方,比如楼梯等部位投入大量成本,却并未与周边竞品形成明显溢价。

根据产品线规划的指导,梳理产品配置标准与产品技术标准,产品技术标准不仅仅是立面、户型、景观、车库、大堂、精装修等设计上的技术标准,还包括建造标准、工艺工法、运营工期、品牌VI、服务体系等。形成成本/招采的材料设备部品选型标准,产品配置量化设计及成本限额标准,运营/工程的构造、施工标准,建造、交付标准,标准工期,营销的销售中心及示范区包装指引,设计的规划设计标准、建筑设计标准、结构设计标准、给排水设计标准、电气设计标准、景观设计标准、室内设计标准、智能化设计标准等,在客户语言统一下的设计、成本、招采、工程、运营、营销产品标准。

从客户敏感度、成本敏感度与品质敏感度三个维度对产品价值(规划、户型、立面、公共空间、景观、智能化、重点材料等)进行评估梳理。通过产品配置,以各档次匹配的品质为导向,制定与各档次产品匹配的分类分级配置标准,构建产品品质、客户需求与成本控制的综合平衡。

整个产品标准化的工作需要设计、成本、招采、工程、运营、营销、物业都介入进来,各个口要统一语言,共同完成产品标准化。

3. 产品线制度流程保障——保落地

很多成长型房企产品标准有,可能系统里也有几条产品线,但是在运用的过程中就跑偏走样了,久而久之就弃而不用了,除了以上说的两点,没有对产品线进行规划,没有在统一语言下的各业务部门协同的产品标准化,还有重要的一点是没有制度流程来保障产品线的落地实施,没有将流程制度与考核相挂钩,没有人对执行进行跟踪与反馈。

因此,产品线的制度流程保障尤为重要,产品线标准化应用落地一般由集团设计部牵头,营销部、成本部、招采部、运营部、投资部共同配合完成相关工作。在产品线应用过程中,需要明确项目开发各个阶段中各部门的重点工作,确保产品线有效落地执行。

项目论证阶段:一般由营销部对市场及客户调研后进行市场判断及客户定位,形成产品定位报告;由战略投资中心组织,各部门沟通初定产品系或产品系组合;设计部根据初定产品系,主导完成强排方案;由战略投资中心组织可研报告汇总并进行汇报。

概念规划阶段:营销部对市场及客户调研后进行市场判断及客户定位,形成项目定位报告并组织各部门沟通确定产品系或产品系组合;由成本部给出限额设计;设计部结合配置标准进行项目概念方案设计;运营部给出开发周期和开发计划并组织各部门完成多方案经济比选。

方案阶段:设计部组织方案深化设计;成本部组织目标成本编制,运营部负责经营方案编制。

施工图阶段:设计部组织施工图设计,需将产品配置标准在施工图设计图纸中落实情况作为评价要素;成本部进行施工图预算编制,确定目标成本。

实施阶段:运营部组织集团各部门对产品系技术标准巡检。对子公司产品系完成情况进行核对,以确保产品线落地应用。

4. 产品线更新迭代

随着进入城市不同,细分目标客群不同,客户消费水平升级,工艺工法材料的创新等诸多因素影响,产品线标准化注定是个可以生长的工具,不同区域要根据不同项目类型,进行灵活的标准化迭代,主、次控项不断总结优化,在已有的基础上怎么去进一步升级。比如战略型城市,可以做一两个品牌项目,快速周转型城市,则应该是刚改或者刚需的。

产品线的优化迭代更多的是根据细分市场客户的价值诉求,不断的在产品配置标准上进行细化,在原有的每条产品系的基础上可以衍生出高、中、低三档产品线,甚至每条高、中、低三档又可各衍生出三条。

对于产品线标准化,真正想说的是产品线规划是产品线进行演进和深化的基础,作为工具可以是一种视角,一个思考和审视的维度,其核心是匹配,对于产品线的运用,是抓住主流客户,发现关键需求,并以此作为资源配置的基础。

03

稳字当头,

更注重高质量发展

头部房企在产品都有着自己的发力点。
就产品本身而言,恒大地产的产品发力点——项目注重规模,大规模造城;降低单位成本;全精装交房;标准化程度高;快速开发,快速开盘;统一规划、统一招标、统一采购、统一配送,提高产品的均好性和统一性...
就产品本身而言,万科地产的产品发力点——“三好住宅”:“好”房子、“好”服务、“好”社区;

随着房地产行业集中度提升,竞争愈发激烈,强者恒强。房企在注重发展质量和产品品质的同时,多元化业务布局也成为关注重点。

绿色、教育、现代农业、机器人、大健康、新能源汽车……房企多元化布局,赛道拥挤,花样繁多。而在包罗万象的多元化进程中,多数房企倾向于依托现有主业,整合上下游资源,选择商业地产、产业地产、文旅地产、养老地产等“地产+”的多元化布局模式。

世茂集团董事局副主席、总裁许世坛在2019年度业绩报告上表示:“凭借稳健财务、优质土储、多元产业等多维度综合实力,世茂多项关键业绩指标稳步提升,在‘而立之年’更实现了第三个‘有品质高增长年’。未来,世茂将凭借‘大飞机’战略实现全速腾飞,从‘城市运营’升级到‘城市赋能’,为集团整体有品质的增长注入了可持续发展的基因和强劲的内驱力。”

并表示, 世茂2020年销售目标剑指3000亿。

04

产品标准化将成为房企角力点,

或成新时期的决胜因素

国学大师林语堂曾说,“最好的建筑是这样的,我们身处在其中,却不知道自然在哪里终了,艺术在哪里开始。”

在格局瞬息万变的地产江湖里,“做强做大”成为行业的信条。

中小房企想要做强做大,除了房地产三大核心要素钱、地、人之外,从房地产专业开发的角度来讲有两大关键因素,一是高周转,二是产品线标准化。而这两个因素,也是决定了成长型房企能否实现厚积薄发,弯道超车的关键。

当前,产品线标准化已然成为了一种基本功,既能有效预防品牌发散,又能促进项目名称和产品品牌聚焦,有利于项目品牌传播和企业品牌建设。

若内容涉及投资建议,仅供参考勿作为投资依据。投资有风险,入市需谨慎。
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