这三点，让你写出一份完美的业务汇报
专栏作者/一把小刀
格物致知，一把小刀轻松疱牛。处方药销售，市场，培训十来年。
每到季度末，或者月末，业务汇报（POA）的机会就会变多了，很多时候业务汇报就会是各种挑灯夜战，找各种数，然后把各种数工整的贴在PPT上，把自己过去的忙碌的开会图片贴上，一顿痛苦流涕，然后下个季度又接着开各种学术会议。
开完会之后的业务汇报就直接再也没有打开过，再打开就是下个汇报的时候直接在上面进行添加新数据，新图片，新会议计划……生意汇报（POA）这劳什子除了让你在电脑上工作的时间增多还有啥用？反正我不做生意计划，生意也能干……
然而，现实往往还是要让你不得不去妥协~
前段时间大家的朋友圈一定流传过一句话”干活的累死累活,有成果那又如何,到头来干不过写PPT的”。 这里就说明两个问题：
1、作为一线员工和一线经理，如何写好一份体现自己才华和生意思路的生意汇报时非常重要的；
2、作为领导，如何从PPT 里发现真正的人才，不让真正能干活的人被埋没就非常重要。
那怎么写，才能真的有干货呢？
那我们今天就以终为始，告诉大家作为一个业务咖，掌握业务的底层逻辑，就可以很好的发现识别业务机会，辅导业务规划，提升销售业绩。
在正式开始之前，一定要知道生意计划的核心是提升产出和最大化投入产出比，投入产出比=投入/产出，核心就是产出一定要大于投入，差值越大，产出比越高，如果投入和产出没关系，就要尽量避免这种资源的浪费。
寻找销量增长的有效方法，同时让销量的增长高于投入，掌握这个核心原则之后是不是就豁然开朗。
我的区域能产出什么（潜力）？
基本上第一环节都是业绩回顾，业绩回顾的过程中不必太纠结现在的完成率。只要问以下几个问题，这些问题可以放到到一个很大的区域，也可以缩小到一个客户。
了解产出的现状及产出的边界，产出的边界就是你的理论最大销量。
这个区域的潜力是多少？每一个产品评估潜力的方法可能略有差异，基本上离不开这个区域的门诊量/手术量/病床数/就诊病人数/治疗方案/品牌选择/依从性等等...
我的市场占有率是多少？竞品的市场占有率是多少？
潜力评估避免了指标分配这个因素对区域客观判断的干扰，同时潜力评估的过程中就考验汇报者对区域的了解程度，并且对目前对产品的观念的植入深度，及客户接受度作为常规内容进行了解。
如果我产品的市场占有率低于竞品，就要非常关注同类里排名第一的竞品；如果高于所有竞品，就要向上一级别潜力评估的分类进军。当你的区域没有这些数据时，可以考虑采取小样本抽样的方式进行收集。
在环节还建议按照区域/医院/科室/客户进行可被处方市场容量/病人数大小排序，这个排序将在后面投入的时候作为一个很重要的评估指标。
评估投入：目前我的销量是如何获得的？
通过这个问题了解目前医生处方的动机和自己的有效行为，但这个环节很重要的是避免提及客户关系，如果提及客户关系了，一定要追问怎么去评估和客户关系的深度，通常情况下的方法是：把除了关系之外的资源撤出，还剩多少。剩的越多，差不多就是关系带来结果。
如果你对资源投入是多维的，可能既有学术会议，也有其他投入，那你要进行排序，在每一次投入之后客户行为改变你是怎么来进行评估的。
竞品做了什么？从自身和竞品两个维度去评估，正面和反面一起看，全面评估客户到底最看重的是什么？
这个环节最终要的评估客户真正的需求，在众多需求中哪一个才是真正可以驱动客户发生行为改变的，同时也是检验目前资源的有效性。
投入产出比。
通常到这一步基本上会是在行动计划的环节进行提问。
对于每一笔活动及资源通常要问这几个问题：
你是按照区域/医院/科室/客户的病人数潜力大小顺序进行投入重要性排序吗？
大部分产品都遵循 “伤其十指不如断其一指”“集中一切优势兵力打城市歼灭战“的战略方法。
这个投入可以获得你期望的结果吗？
如果要确保这个结果，有几个流程需要走，每一个流程中你如何确保客户按照你的期待前进？
如果这笔投入我不投，客户销量会损失多少？
如果我将这笔投入放到其他地方能获得更多的产出吗？
在投入的过程中，要最大化资源的差异化，如果你不做，是不是竞争对手也可以提供？差异化越低，被替代的可能性最大，同时产出比越小的可能性最大。
而且最重要的是，你做了之后如何让客户将你的资源和你的品牌之间发生强链接，而不是在一段时间之后，客户根本记不起来是你投入的。
以上就是生意计划（POA）撰写及点评的时候三个核心问题，投入、产出、投入产出比，掌握以上每一个章节的问题，就可以写好和辅导好生意计划，通过实施生意计划最终获得更好的业绩成长。