基于顶层诊断与设计，企业需要从整体角度建立体系大厦，实现企业由“经验成长”到“体系可复制的成长”
1. 如何破除成功经验陷阱？
一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折
人性天然具有成功经验依赖症。对企业来说，则表现为“成功路径”依赖。比如企业按照十亿元级规模的“套路”来规划未来百亿元级规模的运营模式，或者面临新市场、新技术、新模式，企业成功经验可能失效甚至阻碍成长，企业就会陷入成功经验的陷阱：
对此，美的也持有同样的观点，“一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。”
企业“成功经验陷阱”形成的机理，是基于过去的做法取得了多次成功，久而久之形成了企业心智模式，具体演绎如表2-1：
案例1：苏宁文化变革
以苏宁为例，苏宁2015年进行文化变革，源于苏宁过去成功的连锁经营模式是否存在“成功陷阱”的命题展开，关键结论如下：
员工管理方式转变
随着苏宁多元产业的出现，知识型员工、创意型工作日趋增多，这种工作已经不适宜过去连锁电器的“计划导向、过程管控”的强制模式，需要“目标导向”来牵引，需要“成就驱动”来推动，更需要每名员工都要有追求，有雄心，有事业心。
组织模式的转变
新十年苏宁在组织转型中提出从“高速列车”向“联合舰队”的转变，苏宁的每一个员工，能够直面不同的用户、竞争对手和行业，更加灵活的开展经营，因此苏宁突出“小团队作战”的服务模式。
体系由管控型向平台服务化转变
苏宁原来是公司部门化、是大团队协同，现在每个事业部、门店都是一个小团队，强调小团队之间的协同，就必须立足于构建坚实的后台体系。苏宁过去靠一整套完善的连锁模式的体系支撑，而要想实现未来长期健康的发展，需要依赖于强大的支持体系，这种体系更多是服务于一线经营，而不是为了片面的“管控”。
取得效果：
因为使用小团队作战模式，苏宁红孩子在奶粉品类上也取得了意想不到的成功，在红孩子原有团队没有大变的情形下，经过1年的磨合，红孩子业绩由亏损逆转为高速增长。
解决方向：站在未来看今天，对过去成功经验要进行系统梳理与识别：哪些成功经验对未来的成长是有用的？哪些是对企业未来成长是阻碍的？
2. 怎样为板结的文化松土？
保持文化的活性，防止“小企业病”;破除“大企业病”
任何企业组织都可能存在“小企业病”（如经验主义）、“大企业病”（如官僚主义），如果得不到有效根除，组织会处在不健康状态，组织效率低下、组织活力不足，最好的战略也难取得成功。
案例2：稻盛和夫重振日航的文化松土工程
大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印证了这个观点，他上任后提出了12条哲学，并亲自带领团队进行学习与感悟，通过彻底的文化松土工程，让企业向死而生取得成就，如表2-2：
解决方向：根深蒂固的文化惯性可能阻碍企业发展，企业需要从文化变革角度进行文化松土工程，以良性文化“活化”组织，减少或避免组织与生俱来的两大病灶。
3. 唤醒再次创业精神
改革开放四十年，无论是国企还是民企，在创业期基本都是白手起家，中国企业发展史甚至毫不夸张的说就是奋斗史，如东风汽车的“马灯精神”，宁波港的“蚂蚁精神”，珀莱雅“睡地板”精神，宁波金田铜业“省下饭票买书籍”的学习精神、华为早期的“床垫文化”。但是，企业高速成长后，创业精神开始弱化，表现如表3：
苏宁2015年文化变革中强调创业精神，董事长以公开信方式告诉全体员工：“我们必须时时牢记，苏宁事业来之不易，是靠点点滴滴的努力打拼出来的。零售服务业是没有终点的马拉松赛跑。只有深刻地理解创业之艰难，守业之不易，只有继续秉承“执著拼搏、永不言败”的精神，苏宁才可能在未来高度不确定的环境中，赢得未来。”解决方向：创业精神上升为文化传承，同时出台劳动者、普通奋斗者、奋斗者识别标准，并配套差异化激励机制。
4. 突破单要素式成长
企业成长的目标“做大、做强、做久”，其中：“做大”是很多企业最喜欢的方式，但是实际上，很多企业通过单一规模扩张将企业做大，在产品研发与设计、技术管理创新、大供应链构建上无所作为，结果资产扩张并没有带来企业全要素、核心能力的成长。大家习惯“业务导向”，而不是“战略导向”，绩效考核依旧是“底薪+高提成”模式，企业中高层干部不按战略地图做事，以“短期业绩论英雄”，没有时间也不愿意为企业长期发展多考虑。因此，未来企业要在竞争中取胜，必须以品质为本，追求超越竞争对手的效率、效果、效益；聚焦核心能力与核心业务的领先，追求整体品牌的领先，不是片面追求规模的领先，不是脱离全局的单点突进。这就要求企业成长由“单一要素驱动”向“多要素驱动”，丢掉“一招鲜吃遍天”的幻想，这就要从全局和长远出发，通过战略制定、战略实施及战略控制，把握市场等外部经营环境，整合优化内部资源和能力，不断实现企业与外部环境动态平衡。为实现“做大、做强、做久”多维目标，企业基于战略组合（战略组合形成战略群）求发展，但是每一种战略（如多元化、专业化），都将遇到不同的困难，需要调动不同的资源、运用不同的工具。解决方向：编制战略地图解决企业全要素成长问题，以“平衡计分卡”的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标，通过层层解码，形成企业成长的驱动关键要素组合。
5. 解决组织能力恐慌
战略决定组织，组织支持战略。企业在成长过程中，战略不能落地是部分原因是组织能力不足。部分企业还出现“组织能力不足，频繁调整企业组织架构，又导致组织能力不能积累，加重了组织能力不足”。一般来说，成长企业在扩张中的风险往往由于组织能力不足导致的。为此，华为成长期专门为此立法（注：《华为基本法》）：依靠组织扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。再举例说明，深圳某企业提出百亿目标，但配套供应链的能力跟不上，“花钱买不到东西”，有客户订单但不能及时交付，导致老客户流失，新客户开拓难，采购部门的领导也频繁更换，但没有人能做得好，因为这不是个人能力问题，而是基于战略的组织能力不足。在需求导向的经济时代，对组织的快速应变能力提出更高的要求，比如某3C企业，人力资源部昨天还为招聘员工发愁，今天因为客户取消一个大订单，现有人员由不足变冗余，要“优化”掉。解决方向：企业组织能力支撑规模效益的同时，还要保持组织足够的弹性活力，如“像大企业一样思考”，具有基于战略的组织能力；同时如“像小企业一样运作”，具有基于市场的快速应变能力。
6. 体系建设不再折腾
缺乏战略与价值观牵引，将导致制度缺乏兼容性、全局性、整体性随着企业业务规模扩张，出现“业务超前，体系滞后”，体系不能支持业务进一步扩张，甚至老客户开始投诉产品与服务质量问题，企业意识到管理重要性，启动体系建设工作，企业制度流程越来越多，形式上越来越规范。但是，企业体系缺乏顶层设计，以单个的问题为导向，依赖点问题与点对标，缺乏战略与价值观牵引，各自为政，碎片化进行体系建设，导致制度缺乏兼容性、全局性、整体性，相互之间打架，制度不断打补丁，不断推倒重来，难以形成系统。基于“问题导向”的体系建设，制度越来越多，员工却抱怨不如以前效率高，华为初期也遇到类似“纠结”，在1999年之前，华为开始出现“增产不增收”的现象，请咨询机构进行了全面诊断：
·缺乏前瞻的的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。
·没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂，沟通成本非常高。
·组织上存在本位主义，沉重部门墙，各自为政，造成内耗。
·专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，英雄的成功难以复制
·项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥
面对这些情况，华为引进IBM做集成产品开发IPD变革。解决方向：基于顶层诊断与设计，企业需要从整体角度建立体系大厦，实现企业由“经验成长”到“体系可复制的成长”。
7. 打破企业人才瓶颈
企业事业扩张成败在根本上是人才队伍决定的，所以很多专家认为人才战略是第一战略，对此，《华为基本法》指出：组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。企业在成长阶段普遍 “缺人”，比如：国际化进程中，因为没有国际化人才受阻；公司新业务板块做不起来，是因为缺少事业经理人；公司新产品迟迟打不开市场，是因为缺技术领军人物等等。更糟糕的是，没有成功引进新的领军人物，连一些自己培养的人才也流失了，正确的企业战略缺乏正确的人，导致战略失败的风险。人才瓶颈产生的根本原因是缺乏人力资源顶层规划，很多企业在五年前就喊“缺人才”，五年后还在喊“缺人才”。某机械企业，基于战略核心能力的人力资源规划不足，人才分类管理策略欠缺，未能处理好“学历与能力”之间的辩证关系，造成高学历人才缺乏价值认同感；存在“业绩导向”的短期理念，对中高端人才的开放性、包容性不够，吸引与留住人才的文化吸引力不足。基于智能制造时代的到来，员工年龄与学历结构明显不适应未来发展，同时，现有学习培训模式不足以给员工快速赋能、全面赋能。解决方向：丰田汽车曾经发展过快导致人才跟不上，出现大面积召回事件。因此，丰田多年来一直坚守“先造人，后造车”的理念。基于丰田经验，把人才驱动与市场驱动列为企业成长双引擎。
8. 避免低绩效型循环
分配的前提是企业的战略模式必须能够真正为客户创造价值，为企业创造利润根据效率工资理论，“最贵的劳动力的也是最便宜的劳动力”，很多企业提出类似的“薪酬123理论”，1个人获得2倍的薪酬，有3倍的产出，比如华为的人力导向是给3个人的钱请2个人干5个人的活儿，2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍。这样做的目的，是力求打破“低绩效”循环（低工资带来了低素质，低素质产生了低绩效，低绩效导致更低的工资）。按照三者关系进行分类，当下中国企业的实际的薪酬绩效模式大致可以分为四种：
高工资、高素质/高压力、高绩效（A级企业，奋斗型企业）
低工资、低素质/高压力、低绩效（B级企业，待转型企业）
高工资、低压力、低绩效（C级企业，除了垄断，没有前途）
低工资、低能力、低绩效（D级企业，退出市场或改制）事实上，企业进行分配变革，具体的分配内容与形式在技术层面都不是很困难。比如，企业要搞股权激励或者是获得分享制，在技术层面是很容易设计的。但是，真正的难点在于，分配的前提是企业的战略模式必须能够真正为客户创造价值，为企业创造利润，这个时候才能形成一种很有竞争力的分配水平和分配机制，从而使企业价值分配机制取得明显的效果。解决方向：走出“低绩效”循环，实际上是解决“价值创造、价值评估、价值分配”的价值循环问题，可以通俗比喻为“做大蛋糕--切分蛋糕—分配蛋糕”，这需要顶层设计。
