阿米巴经营何时“合”何时“分”？
很多人认为阿米巴是“分、算、奖”,如何划分?如何核算?如何激励?但是我认为阿米巴首先是“合”,这种“合”就是一种哲学思想上的“合”，“分”就会造成无序竞争、各自为政的“小团伙”。
一、经营哲学和核算体系是不可或缺的硬币两面
人才培养是导入阿米巴经营的前提和基础,阿米巴的导入不仅是哲学共有,还有价值核算、激励机制等。在中国,经常遇到一个问题,企业是先导入核算还是先导入经营哲学?
实践证明纯粹导入经营哲学不搞核算,这在中国是很难见效的。就如任正非所说,你天天讲经营哲学,不搞产品开发,不搞客户开发是不行的,纯粹的经营哲学是没有价值的。那么只导入核算而不导入经营哲学,会不会有效果呢?中国很多企业确实是这么做的,短期效果明显(成本下降,利润增加), 但是背后隐藏的问题也是致命的,因为一方面中国很多企业管理还比较粗放,甚至连公司的账目都不清楚,所以稍微精细化的管理就会产生问题,这个不是导入阿米巴产生的效果。另一方面纯粹的核算导入会产生内部竞争,没有哲学指导的“竞争”会让大家越来越“自私自利”,没有“利他精神”,企业容易走向分割的小团体。
所以在中国导入阿米巴经营,经营哲学和核算体系都要导入,因为阿米巴经营是以激发人的活力,通过全策全力来提高改善经营成果的。因此导入过程中可以根据企业的不同阶段、不同环境、不同时期来选择经营哲学简单一点、核算强一点,还是经营哲学强化一点,核算这块简单一点。
经营哲学是倡导员工大局意识、利他精神,激发员工的活力;经营核算的目的是让员工了解经营情况,让经营数据透明,通过数据发现问题、改善问题。只有持续改善,达到精益目的,才能够实现最终业绩的提升,所以这两者都要导入,只不过在不同的企业孰重孰轻有差别。所以经营哲学和核算体系是一体两面,是你中有我、我中有你,而不是纯粹割裂的分开。如果割裂分开会遇到很多的问题,会造成在最终实施过程中走样,形成所谓“伪阿米巴经营”。
二、案例:技研新阳的哲学与实学
位于广东东莞的技研新阳有一定的日本“血统”,这家中日合资企业最近几年发展的速度非常快,2018 年的收入是170 亿~180亿元人民币,在中国拥有1万名员工,在中国大陆、台湾、香港等地有十多个办事处。他们主营业务是做液晶模组事业,包括信息管理系统校验事业、PCBA的组装事业等。这个公司在本土化了日本稻盛和夫阿米巴经营的基础上,有效践行自我特色的中国式阿米巴经营,在以“以心为本,用爱经营”的经营哲学指导下,形成独特的“TCC 管理模式”,并在2018年日本召开的世界盛和塾大会上获得最高奖。
这家公司发展分为两个阶段。一开始强调“家文化”的经营哲学,在他们公司里面的员工都不叫员工,称为“家人”,这种文化能够产生凝聚力,给员工带来关怀和关爱,同时也强调改善经营业绩来提升业绩水平。面对不断升级的市场竞争,在精益管理的思想下又提出了“匠文化”,基于这样的文化形成了“家匠文化”,通过“家匠文化”提出了人本精益管理系统。
人本精益管理系统包括三个部分,
分别是文化管理系统、精益生产系统、人才成长系统,也就是把我们刚才讲的哲学共有文化、精益生产改进和阿米巴人才培养融为一体,提出了人本精益管理体系,这是把阿米巴经营的哲学和实学结合到一起的典型案例。
那么他们又是通过什么样的管理体系让阿米巴经营哲学和实学落地?他们提出了“TCC 管理模式”,TCC 管理的过程,就是通过班组的文化管理机制, 让员工能够快乐的工作、健康的成长, 最终目标是实现全体员工参与经营,使公司的业绩提升。
具体怎么做的呢?通过 TCC 的建设, 首先是保持了员工的激情,通过TCC 的关怀让每个员工都爱上他的工作,并保持自信和追求。其次是不断地树立阶段性的目标,不断地挖掘员工的潜力,不断地保持工作的动力。最后是保持学习的热情,而且要敢于承认错误,追求完美。不承认错误,就是一种错误;敢于追求完美,而且要拥有感恩生活的心。
TCC班组文化管理机制的大致过程就是:思想上爱上工作,保持自信心; 经常树立阶段性目标,不断地挖掘自身潜力;保持学习的热情,承认错误,追求完美;拥有感恩生活的心。通过建立自信、树立目标、学习改进三个循环保持员工积极向上的状态。
在行动上要激发员工的激情,工作过程中要求每个TCC小组都保持乐观开朗的心态,而且要有充足干劲,不断进取,反对安于现状。要保持快乐工作,以自身的热情感染周围的员工。你的工作很努力,你周围的人都不好意思不努力工作。所以它强调用自身的热情感染周围的同事。另外,它有一个迅速执行计划,克服拖延,凡是拖延的人他们都觉得是不可以的,或者只要你拖延的话,你就会感到很羞愧。同时工作从小事做起,比别人多做,多留心一点。另外还要从行动上经常地自我反省,打破自己的惯性思维,碰到问题不回避,不为失误找借口,要敢于承认问题,所以是真正从行动上迸发出这种激情。
最后,交往上要保持一种激情,要善于与同事合作,保持公平竞争之心。与客户建立一种友好信任的关系,同时作为一名优秀的沟通者与同事、客户相处更加的融洽,用激情去感染他人。
所以通过思想上、行动上、交往上保持热情,点燃班组的工作热情,通过文化管理,包括精益到人才培养的TCC管理的一整套模式,把阿米巴经营哲学真正的落实下去。让员工自主经营意识增强,不断地去承认或者改变现状,提高自己的要求,使他们真正能够在这个企业当中成为自主经营体。
三、小结:阿米巴是先合后分
很多人认为阿米巴是“分、算、奖”,如何划分?如何核算?如何激励?但是我认为阿米巴首先是“合”,这种“合”就是一种思想上的合,如果没有经营思想上的合,业务上的分会有非常大的风险,这样产生的危害更大,所以是从合到分,从思想上的合到业务上的分,我认为能够把整个阿米巴的活力激发出来。
在这个过程中,讲哲学很重要,因为中国以前充满机会,大家做企业比较浮躁,强调速度思维,企业都希望通过上市做独角兽,通过商业模式创新来做企业,期望速度快,所以对企业内部的管理、对人性的把控相对弱一点。这种急功近利、机会主义思维比较普遍。
在今天的环境里,机会主义者越来越少了,所以我们要重塑价值观,重塑我们对经营本质的认识。在这个过程中, 企业的核心还是人,如何经营人才、激发人才显得尤为重要。
后阿米巴经营在中国落地就是需要企业冷静思考我们为什么实施阿米巴经营,当思考清楚后,再导入阿米巴,就不会分割经营哲学、核算体系,这才是中国式阿米巴。
当然,中国每个企业在实施过程中,应该基于自身的环境和条件,形成个性化的阿米巴经营模式,如海尔自主经营体、华为的铁三角、韩都衣舍的班组制等,这样的阿米巴经营在中国才更具有生命力。
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