如何开发人才？来一场“粒子”和“加速器”的碰撞！
作者：施炜 华夏基石集团领衔专家
来源：华夏基石《洞察》第49辑（详情请“点击原文”）
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通过研究华为、美的等多家企业的人力资源政策和人力资源管理模式，我概括了高能组织中炼就一支高能量人才队伍，所谓“铁军”的7 条经验。
以学生兵为主，较少从社会上招人。这次我们去汇川技术，他们最大的事业部的总经理对我们说，最主要的经验就是全部用学生兵，他们是一张白纸、比较单纯，让他怎么做就怎么做。不仅仅用学生兵，还用高才生。中国高考体量庞大，大学扩招使得大学生之间的差异迅速拉大。华为最先发现了这个奥秘，所以华为就先下手了。其他企业很快也发现了，导致2018 年校招的竞争激烈程度要远远高于以往。原以为2018 年经济不景气，校招没多少企业参加，实际上，好的学校里面人山人海，说明大家意识到了要在人才的源头上解决问题。
学过物理都知道，高能粒子能够带电。首先粒子本身要强，其次要有加速器。学生兵、高才生就是强悍的粒子，企业就是加速器。
待遇上要有一个增量，要利用薪酬杠杆。薪酬杠杆是指给一个大学生的报酬比一般平均水平高30%，但是他所创造的业绩要比一般平均水平高50%，业绩曲线的斜率一下就上去了。实践证明，好的学生所创造的价值更高。
给了好的待遇，是不是就一定能把好的人才招到？不一定。招聘工作技术性很强，有测试、面试、评鉴等，最重要的是要了解学生的信息。我在大学里面做过多年的班主任，可以负责任地告诉大家：同一个班级中，学生之间差异非常大，远远大于我们的想象。一个班里只有20% 是优秀的，要把他们找出来，正确的方法是工作前置、事先介入，比如设置奖学金，跟班主任谈话，用多种方式预先选出班里的优秀学生。要是等别人招完了你再去招的话，还不如不招。
人来了怎么办？高目标牵引，响鼓要用重捶。高目标就是高压力。顶得住的，就上来了；顶不住的，就被淘汰或者自己离开。
高组织张力就是不对称激励。所谓不对称激励，就是薪酬向关键岗位倾斜。比如一个普通的主管年薪12 万元，做到经理就是50 万元，做到总监能达到200 万元，就这样往上跳着走。这样做的话，组织张力就大了，中下部分竞争很激烈，优胜劣汰。
我们分析过，企业在高速成长时期，团队（包括厂长、车间主任、营销人员等）是高速度流动的。这个时候不要考虑流动问题，流动30% 也没关系，不行就换，最后，李云龙式的人物就出现了。
不怕人员流动，关键是后备人员要多。所以，在人力资源的规划上一定不能一个萝卜一个坑，而是要一个坑两个萝卜甚至三个萝卜，要有人才储备，要有长远的成长目标。同时，要用年轻人，给年轻人一个舞台。如果你用的干部平均年龄比别人小5 岁，一定是最好的人力资源模式。
最不好的人力资源模式是从一些名头很大的企业招一批人过来，这些人到企业来变现，其实他们并不一定具备能到市场上去“打仗”的本事。
此外，机制比人才更重要，有了机制，人一定会有。很多企业老板总跟我说：我们企业的人不行。我经常鼓励他们说：你的人挺好的，是没什么问题的，我们又不做登月行动，不需要那么复杂的劳动、那么高精尖的人才。大部分企业任务，一般的人是可以达到的。
一旦建立后备营干部机制，一般人的能量能被激发30%左右。什么是后备营？比如，销售系统中有区域经理，在任命区域经理的同时，设立一个后备区域经理的训练营，配比1 ∶ 2 或1 ∶ 3，最少也要1 ∶ 2。而且，不是一个人对一个人的接班，而是一群人对一群人接班。因为如果是“点对点”接班的话，在位的就会打击后备人员。一群人接一群人，就不会有这个问题。有的领导还很想把自己下面的人选送到其他部门去呢！
后备营机制，就是“抽驴赶马”，后面的驴一叫，马就着急，回头一看驴上来了。驴其实也很着急：马怎么还不下来？现在有些企业连驴后面的狗都准备好了，这就是双层干部后备营。
人的潜力是无限的，领导者一定要对自己的团队有信心。我为那么多企业做过咨询，发现对于团队问题不能形而上学。“三步之内必有芳草”，没有芳草是因为你没看到，或者你没有形成让芳草长大、茂盛的土壤。
高能组织的团队一定有高密度、高质量的组织文化。大家学习华为的“以奋斗者为本”，需营造华为那样的极强的奋斗氛围。这就是场，是高密度的精神场，也可以理解为是产生精神力量的加速器。
注：本文为施炜老师在“2019华夏基石十月管理高峰论坛”上的发言整理编辑，未经作者本人审阅。