AlphaGo要拼李世石，你们公司的专家该如何复制？
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《哈佛商业评论》说“一家企业最稀缺的资源是什么？——人才。而顶尖人才与平庸者之间的差距，可谓天上地下。在重复性与事务性的工作中，顶尖人才的生产力通常是普通员工的两到三倍。而在高度专业化或极具创意性的工作中，这种差距可能要翻个六倍或者更多。”
在你的工作中也有体会：都会做的情况下，专家型人才一个人能顶好几个人；许多情况下，专家看一眼就能知道怎么做的事情，普通人可能摸索很长时间也不得其解；还有一类事情，就是只有专家才会做，而普通人根本做不了。
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各行各业、各种职能和角色都有专家，并非只有是院士、教授、博士才是专家。种地的能手、善于解决用户抱怨的坐席、具备敏感性的编辑、复杂环境下的决策者都可能是他们领域的专家。
专家也会分层次：父亲可能是家里维修的专家、张三可能是团队的代码高手、李四也许是公司的销售大拿，王五是行业公认的工艺大师等等。
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人类一直有复制专家的理想：在各类科幻小说和电影中，通过置入一块芯片，ta就可以继承、集成几十上百年、成千上万人的智慧。然后纵横四海，拯救人类！
企业的管理者们也经常感叹：如果我有三个小X那样的员工，我的业务就不会这么被动，就会势如破竹雄霸市场、独步武林。
人们在许多技术和工具上的投入其实都是在复制专家的某一项或者几项功能，人工智能也试图让机器具备人类的思维能力。1月份权威科学杂志《自然》的消息:谷歌人工智能“阿尔法围棋(AlphaGo)”不仅“学会”了下围棋,还在没有任何让子的情况下,以5∶0完胜欧洲冠军、职业围棋二段选手樊麾。
但专家可以复制吗？
搜狗CEO也是技术大拿的王小川说过：“除了围棋，人工智能在其他博弈类的封闭游戏里，也会横扫一切，完胜人类。”
那专家做什么？我们人们人类、专家需要去做那些没有数据积累、模型尚未形成、开放性的问题！
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咱们先看看专家是怎么来的？
KMCenter曾经研究过中国国有企业内部的专家形成方式：大部分专家在起点时并不一定比别人高，但他们本身具备爱钻研、善学习、有追求的特性，认可他做的事情价值高值得投入精力（甚至一生的精力），在成为专家前都下过很多的功夫。
这是第一点，专家对自己领域价值的认可。还有一些人，跟这些专家同时起步，但志不在此，他可能认为享受家庭生活更有价值或者认为做生意更有价值或者认为当官才是追求，所以他去追求别的领域了。
但是不是只要有追求就能成为专家呢？
专家的知识、经验一定多，但并非有了许多知识就能成为专家。专家一定是做的事情比较多，而且这些事情是新的、复杂的，他们有机会参与最新、最复杂、最麻烦的项目和实践。用一句老话会说就是“组织给压担子”，所在的机构给予更多机会去实践、去逼迫他必须将知识和经验与问题、活动、项目结合起来。
这是第二点，专家做的新的、复杂的、困难的事情比较多。
但是否具备以上2点就能够成为专家，也不是。还有重要的一步，就是后来成为专家的人不满足于干完活，他们还会去总结、提炼、抽象，建立起许多结构、模型、框架。下次再有类似的工作的事情，只需要去套用。他们对领域的理解越来越抽象，而不是停留在干活的层面上，他们已经建立起了领域级别的知识结构和体系。这个时候他们不仅仅知其然而且知其所以然，已经可以用来指导别人干活。
而有许多同样的人，经过的项目甚至比专家还多，但最后却没有成为专家的原因是欠缺了这一步：没有在干活后进一步的总结、提炼、抽象，没有建立起领域级的知识结构和体系。
这是第三点，专家在完成任务后进行了更进一步的提升。
看了以上3点，你认为专家可以复制吗？
起码在现在的技术条件下，我们无法像科幻电影那样安装一个芯片就可以复制专家。
但我们却可以培养专家：创造环境，加速普通人到专家的成长过程。我们无法确定具体那个人将来会成为专家，但我们可以为候选者提供机会和助力，让他们在实践过程中更有目标、速度更快，这样会涌现出更多我们需要的专家。
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那如何培养专家呢？
第1步：选合适的人。你要相信，有的人无论你如何培养都成不了专家。所以你要选择那些价值观、性格合适的人出来。
第2步：帮有潜力的人确定目标。在通常情况下，成为专家的人大都是靠自己的摸索，这些人在成为专家之前也不知道专家是什么样的，需要具备什么样的知识体系和结构、需要具备什么技能，是个”自然成长“的过程。作为企业，可以基于当前已有专家（包括企业内部和外部）所具备的能力，去画出专家的知识技能体系图谱，这样为有潜力的人提供方向上的指导。
第3步：指引与培养。可以结合企业的人才发展体系，为这些有潜力的候选人提供相应的培训、学习机会。给予他们指点，提升他们的元能力，使其进步更快。
有目标的发展和靠”悟性“与”运气“的自然成长相比，前者会加速目标达成的时间，而且更有方向性和针对性。
第4步：给予实践的机会。专家一定是做出来的而不是学出来的，给他们压力和项目机会，不要怕犯错误，要逼一下才能激发出他们的潜力来。给他们提供做新项目、复杂项目、困难项目的机会，在实战中提升。做完后再复盘，总结提升。
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从专家的自然成长到组织有意识的培养，会加速人才成长的步伐，缩短这个过程的实践其实就是培养专家的目的。
如果时间足够长（100年、1000年），可能所有人都能成为专家。如果能在较短的时间下涌现出专家，其实我们就复制了专家！（本文作者为知名知识管理专家、中国知识管理中心田志刚）