参考 | 究竟如何进行采购成本管控与降低?
元宵节过后，对于国人来说，这个年算是真正的过去了。
今天是第一个工作日，一个上午微信里面来了6、7位采购供应链职业人询问：面临企业竞争压力很大，如何控制与降低从采购成本？
其实这个问题以前整理过几篇文章，如：
荐读 | 如何在杀气中含情脉脉，当“降低采购成本”遭遇“供应商关系”？（好文分享）
微论 | 采购成本管理课程为什么不讲“采购成本分析”？[荐读]
今天再补充这个“经久不衰”的话题。
—— 柳荣 / Jasunlau
在采购与供应链OTEP模型里面，不简单倡导采购成本控制与降低，一方面担心成本降低（战略）意图与企业竞争（战略）意图偏离，另一方面也担心采购职业人全身关注采购成本降低，分散作为采购供应链人的注意力，导致其他风险、可持续、技术创新、供方关系等，最终牺牲企业采购战略与企业竞争力，落得一个“捡了芝麻丢了西瓜”的局面，君不见很多采购职业人想我抱怨：由于老板只关注价格，最终导致供方交期、质量，甚至破坏经营多年的良好合作关系，最后分崩离析蛮是可惜。
降低采购成本控制与降低，在采购与供应链OTEP模型特别强调“采购部敞开大门”进行的，即在采购部里面成本降低非常有限，通常可以降低为15%左右空间，而且都是依据商务行为，自己降低的成本往往是供方利润——在越发临近关系零界点，将双方的供应关系转化为对立博弈关系，不利于供应链持续性的友好合作。
因此，从企业竞争力可持续维度考虑，打通企业成本动因链，结构性思考成本管控方案。
首先分析年度支出，并将年度支出分配表中捕捉到成本关键因子，然后从三个方面着手：
1、产品研发与创新
“产品成本的80%由研发决定”，这句话足以让采购职业人成本管控重点从其他区域转移过来。
研发通过价值工程与价值分析，产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索。有组织、有步骤地分析研究一种产品、一个系统的功能入手，谋求以最少的耗费来为用户提供必要的功能，从而获得最优价值的生产出客户需要的“刚刚好”的产品。
在这产品研发与创新的分析阶段，要进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。经过分析和评价，分析人员可以提出多种方案，从中筛选出最优方案加以实施。在决定实施方案后应该制定具体的实施计划、提出工作的内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容，确保方案的实施质量，满足客户需求。从系统角度全局化系统降低产品成本。
2、生产制造与协同
如果说日本制造业崛起成为全球第二制造强国的最大原因，就是日本企业制造业，尤其是丰田TOYOTA的精益化管理，重整日本二战战败的颓势，用最低的成本做出高质量的产品，通过制造技术“战败”美国等西方国家。因此，生产制造的协同决定产品成本的第二道关卡。制造成本与加工工艺生产成本包括为生产产品发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。直接支出包括直接材料（原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等）、直接工资（生产人员的工资、补贴）、其他直接支出（如福利费）；制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用（办公费、差旅费、劳保费等）。
本人在企业的时候，通过对供应商生产制造成本辅导，降低供方成本，企业收益最大，在日系企业非常常见的做法
3、交易结构与改善
交易成本随着供应链管理的提出，愈加受到企业界关注。交易成本是指在完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。传统供应链企业之间缺乏信任度，交易结构注定双方的交易成本高涨，随着互联网基础与信息化出现，交易管理成本还是有很大的空间，这里面需要做三个方向：
1）设计交易接口。企业与供方接口设计决定交易成本与交付周期，如采购方与制造商采购还是代理商采购？这个问题对很多朋友来说貌似没有悬念：制造商。理由很简单，制造商厂家供货价格便宜。在现在多品种少批量的通常情况下，采购方需求量小、交期短，在供应商面前并没有太大的议价谈判能力，甚至交易周期拉长，最终对采购方并没有带来实质性利益，甚至损害企业的竞争力。
2）优化内部采购制度与流程。采购制度与流程决定采购效率，君不见很多采购抱怨：采购一直铅笔与采购一台电脑，甚至采购一台几十万的设备流程是一样的，何其荒唐，但企业缺失存在。所以在OTEP模型里面制度流程是支撑企业采购力的根本性基础建设的原因。
3）供应链改善。供应链改善是站在企业系统运营与竞争力角度全局化思考供应链结构与设计，基于企业战略意图整理竞争资源，对未来可持续的系统改善。
当然，企业规模、行业的差异在成本管理上与工作重点上有不少的差异，如制造型企业关注物料成本，而航空公司关注运维成本的差异一样。总之，我们需要把控企业发展节拍，源头思考，才能系统有效管控采购成本，而非就成本而成本，否则容易出现成本压制或成本转移，“按下葫芦浮起瓢”也就属于正常现象了。（END）
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