《企业再造》-从理论到实践（1）
写在前面
很早之前上的流程再造的课，梳理业务的时候遇到困惑的时候也会翻出来反思下可能的问题点，这样的时候会提醒自己Back to basic,把解决方法和改变的架构框架拉大、拉长，在时间、空间和人文的温度上能够有更多的韧性与温度。回到经典，从大师的书籍中找场景与理论，再回到实践从咨询与实际的业务中找方法论与经验积累，从知到行，敏捷迭代……
Part 1 流程再造的基本定义、理念与核心逻辑
以下，以哈默《企业再造》为基础框架。
灵活性足以对不断变化的市场条件迅速做出 调整；
让利潜力足以对付 任何对手在价格上的竞争；
创新能力足以使自己的产品和提供的服务在技术上保持领先；
它的奉献精神足以保证提供给客户的产品质量和服务尽善尽美；
业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动;
业务流程是由一系列活动构成的，不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况;
流程与业务运营息息相关并向客户提供价值;
如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势；
明确的目标;
有逻辑顺序的行为;
影响行为的决策点;
明确的输入和输出;
对结果的责任落实系统和工具的使用；
传统流程为了“简单任务”好处，只能接受复杂流程的低效率。大部分结构流程是按照最复杂困难的情况设计，现实大部分任务需求却很简单。市场多变需求导致流程导致传统“统一流程标准”不再适用。在流程改造后，经常会出现的一些共性：
职能整合：项目责任制，打破流水线，一个人负责多个环节，虚拟小组设立并提升信息传递效率；
执行者话语权提升：不用复杂的汇报线；---灵动的网状组织
自然顺序进行：非直线化流程，加快速度；提升共享；
流程多种多样：不同的业务需要选择不同的业务流程，每个流程的需求方（内部顾客）也是执行流程的一部分，从而提升效率成本；
减少检查与控制：常规流程需要大量的检查、控制步骤这样的非增值工作，通过改用“总体检查”、“验车检查”，容忍低程度滥用；
尽量减少调整 需求：减少了信息接触点，降低了数据不一致形成的调整需求可能；
客户对接唯一专员：项目责任人或项目组成为客户与公司的唯一对接人，尤其适合复杂的公司业务结构与流程，项目责任人在受理客户需求，如有需要再请求内部具体执行者帮助，给客户一种该项目负责人能代表哦公司的错觉，这也有益处。
分散运作与集中运作相结合：系统技术的应用让各个机构独立运作，而总部能掌握总体数据；独立业务顾问可能向统一客户（供应商）提供服务，从而导致过度服务，总体的约束警报或杜绝这种情况。
定义：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善。
·根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。
·根本性的改善：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。
基本性：不关注“现在是”怎样，只关心“应该是”怎么样。不预设前提，不接受原先业务所默认假定，不预定哪些流程必须保留。着手改革前需要对自己所属的公司及其如何运作，提出一些基本的问题：为什么要干这项工作？为什么我们要这样干？
彻底性：从根本问题入手，不仅仅针对现有做表面改进----彻底重新设计，不考虑旧有结构与流程，独辟蹊径。抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。
显著性：不满足细微提升，追求业绩或效率的大幅提升。 在经营业绩上取得根本性的改进，发生根本性的改善----企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。
流程性：以流程为导向，而非人事、任务或结构。以流程为导向 打破常规 壮志雄心 创造性的运用信息技术；
【挑选要再造的业务流程】通常使用三条标准：
第一是机能失调：哪些流程的问题最严重？
第二是重要性：哪些流程对公司客户的影响最大？
第三是可行性：哪些流程目前进行重新设计，最有可能成功？
业务流程再造的预警信号：
资产的利用率下降;
竞争能力下降;
客户满意程度降低;
新近出台的政府改革／立法;
行业趋势变化；
陈旧的信息技术应用；