审计报告是怎样炼成的？
编者按：
审计报告是体现内部审计人员工作成果和工作价值的直接载体，也是内部审计人员与管理层沟通的重要媒介。
一份好的审计报告甚至可以让管理层重新认识内部审计的价值，改变对内部审计的刻板印象，提升内部审计的地位。
什么是高质量的审计报告？如何写出高质量的审计报告呢？
王悦老师在一次讲座中谈到，一份好的审计报告要从报告前期、中期、后期全过程的角度去考虑，从思维体系、框架结构、逻辑解析、观点提炼、报告呈现、审计建议六个方面，呈现「六力」。一份好的审计报告要像一道好菜一样色、香、味俱全，即从视觉、嗅觉、味觉、语言沟通等全方位给读者带来全新的体验和启发。
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审计报告维度和要素
一份优秀的审计报告需要从三个维度考虑，包含六大要素。三个维度是根据报告撰写的时间节点划分，分别是：报告前期、报告中期和报告后期。
六大要素：
（1）思维体系：建立有效的逻辑思维框架——稳定输出力
（2）框架结构：建立层次丰富的报告框架——结构思维力
（3）逻辑解析：全面梳理内容的内在逻辑关系——逻辑表达力
（4）观点提炼：高度概括、总结提炼核心观点——信息归纳力
（5）报告呈现：形象化呈现清晰的逻辑关系——信息组织力
（6）审计建议：紧抓业务痛点找到解决方案——业务洞察力
报告前期重点关注两个要素：思维体系和框架结构。思维体系指建立有效的逻辑思维框架，能让我们在做审计工作之前迅速识别这项工作所要涵盖的内容，能够快速建立一套有效的逻辑思维框架，它对于我们快速地出成果、识别风险、快速地形成一份有价值有水平的审计报告是非常重要的，是整个审计报告最前面的设计和顶层框架，是我们稳定输出力的体现。框架结构指建立层次丰富的报告框架，是审计人员结构思维力的体现，只要建立了一个好的思维体系，框架结构很快就能出来。
报告中期主要考验逻辑解析能力和观点提炼能力，逻辑解析即全面梳理内容的内在逻辑关系，观点提炼即根据前期的一个审计结果快速提炼出核心观点。
报告后期主要完成报告呈现和审计建议工作。报告呈现指形象化呈现清晰的逻辑关系，在这一点上审计部门远没有业务部门做得好，不少审计人员虽然发现和总结出很多有价值的问题，但是在呈现的时候没有重点、碎片化，信息组织能力不足。最后也是最重要的一部分：审计建议要求审计人员紧抓业务痛点找到解决方案，考验的是业务洞察力，业务在变，审计是否跟着在变化，审计归根到底是管理，要从管理的角度去看待审计，要比业务更快速地去熟悉业务。
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案 例
案例一：对症下药
工作背景：某集团对审计架构进行变革调整，改变集团中心管理模式，进行组织下沉，在子公司成立审计部。李白被指派到某子公司M公司担任审计部负责人。在实际开展工作中，李白发现M公司管理层对审计部的工作存在误解，认为集团在M公司建立审计部是对M公司管理团队的不信任；同时，先入为主地认为审计部就是抓坏人的，对业务和管理的帮助不大。在这种氛围下，李白发现和管理团队之间始终存在着隔阂，李白想找总经理汇报工作，总经理总是应付了事。李白急需找到工作的突破口，改变这种现状。在一次工作会议中，M公司下属物业公司总经理反馈：「我刚接到通知，M公司下属农庄交由物业公司管理，交接日期只有3天，而且要在3天后向M公司总经理汇报交接情况及后续工作方案。现在物业公司对农庄情况一无所知，这样就匆忙接手，将来出了问题谁负责啊？」其他人对此也没有好的建议。在会场的李白敏锐地意识到，这是一个极好的契机，是一个让管理层改变审计部看法的机会，因此主动请缨，对物业公司总经理说：「这样，我是咱们公司审计部负责人，部门刚成立，可能大家不熟悉，不过没关系，我来给你把道关，帮你诊断一下农庄有什么问题，让你安心做好交接工作。」物业总经理一听，喜出望外，说太好了。这样，李白就正式开展了第一项审计工作。
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报告前期
分析受众对象和受众对象的特点：农庄原隶属于集团管理，现在划归M公司物业公司管理，M公司管理层对农庄经营情况不了解，属于决策者M3，这种情况对李白而言也是一个非常好的机会，发挥的空间大，容易出成果，四个维度均可发力。只要把这项工作做好，审计部门在公司的地位绝对会出现焕然一新的变化。但是这项工作的难点在于存在时间限制，3天内完成，会议上汇报，时间有限，那么该以哪个维度作为报告的重点，报告的目标是什么？
在此之前M公司管理层认为审计部门只是用来抓坏人抓小偷的，所以万不可把重点放在审查人员上面，在对公司实际情况进行深入分析后，李白确定了以提高经营管理能力为报告目标的审计方向，并提出有价值的建议。
基于以上背景，报告类型很明确肯定是调查报告，而且如果时间足够，完全可以从战略层面对标研究农庄经营管理，确定好类型后，按照调查报告的框架展开：结论——论证——建议，内部证据为主外部证据为辅，既然是以实现提高经营管理效率为目标，那么肯定要用到比较分析法，除此以外还可以运用：抽样分析、比率分析、趋势分析、财务分析和查询法。不了解业务没关系，依旧可以审计，但三天内必须得出一个确切的结论。
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报告中期
在案例的审计过程部分：李白对最近三年经营资料、财务资料做了全面梳理，发现农庄存在战略定位重大偏差、经营管理一塌糊涂、人员冗余等问题，如公司成立五年以来累计采购额超2000万，但是从未进行过招投标。李白必须做出取舍，并结合管理层的需求，将重点放在提高经营管理效率上来，而不能变成「抓小偷」。
结合报告中期的要求看，首先根据实际情况从四个层面进行逻辑解析，确定审计重点，以经营亏损为抓手，最后解决为什么会严重亏损，用业务人员看得懂的方式对利润表进行重新表述，分析后发现人力成本是构成亏损最主要的因素，找到亏损的主因给管理人员提供方向，以下就是第二个维度观点提炼：
①人员成本高企存在公司员工冗余、餐厅员工冗余、后勤外包人员冗余的问题，公司40余名员工工资近400万，农庄年收入仅400万，餐厅员工劳务费近300万，餐厅收入才200余万，后勤外包人员光保安就十五六人，劳务费近500余万；
②餐厅成本高企问题较多，如支付餐厅运营方派驻餐厅的人员成本和管理费，还要支付食材成本和水电燃气费，并免费提供经营场所；
③餐厅挂账严重，餐厅客户挂账金额达200余万元，长期未回款。
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报告后期
在案例的结果汇报部分：在农庄交接工作汇报会开始之前，李白和物业总经理说：「我开场先把农庄的审计情况做一个简单汇报，这样你们后面说工作计划就有的放矢了」，物业总经理欣然同意。会议开始后，李白首先发言。公司总经理一愣，询问：「为什么审计在发言？这不是农庄交接工作会么？」李白解释道：「应物业总经理要求，我对农庄经营情况做了一下审计，现在把审计结果做个简单汇报，相信对后续工作推进会有帮助。」李白不想耽误过多时间，在十分钟内将审计结果作了汇报。接下来物业总经理开始做接手后的工作规划汇报，说了五分钟，就被总经理打断了：「你说的计划太虚了，未来怎么做，审计刚才的报告已经指明方向了。先给我减人，把餐厅给我请出去，找那么多保安干什么？农庄不养几只狼狗看家护院，找人能看好？」会后，总经理把李白留下来，说：「干的不错，你们的工作还是有价值的，以后帮我们多多找管理中存在的问题，提升管理能力和水平。」
报告后期要求审计人员进行报告呈现，以形象化的方法展现出报告中清晰的逻辑关系，在审计的过程中李白虽然发现和总结出很多有价值的问题，但是在呈现的时候很有重点，从管理的角度去分析，以农庄经营情况为主做了一个简单的汇报，指出经营亏损的主要原因在于人力成本上，然后针对员工冗杂、餐厅高企问题和挂账严重三个方面提出相应的解决办法，不仅切实可行，而且迎合了M公司管理层的需求。
案例二：内外兼修
工作背景：王维刚加盟R集团审计部担任负责人。R集团作为创意设计行业的领头羊，积累了大量的优质IP资源。地方政府给予R集团政策优惠，R集团以优质IP优势竞拍到产业用地及配套住宅用地。在实际开展工作中，王维发现R集团存在重大的经营风险。集团从设计行业转型做创意产业园开发和运营，经验不足。新投资项目投入不断加码，现金流消耗速度极快。凭借自己多年来形成的职业敏感度，王维判断公司再这么干下去，早晚要出问题。在这种情形下，王维深感责任重大。王维明白，如果把重点放在抓坏人、查舞弊上，那很容易出业绩。但王维不想这么做，因为这不是公司当下的主要矛盾，他不希望出现部门业绩很突出、但是公司却关门了这样的情形。王维决定要改变公司的经营理念，但他必须要有十足的专业性，唯有如此才能打动那些职业履历光鲜的管理层、打动老板高傲的心。
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报告前期
根据上述信息，王维对报告受众进行了定位：受众对象为R集团董事长，而且公司决定转型一事绝非董事长一时兴起，因此如何把这项审计工作做扎实，起到改变公司战略的作用，难度极大。王维做好了背水一战的准备，必须要把这项工作完成。而R集团董事长对战略、经营、管理、执行四个维度都有一定了解，但不深入，属于决策者M2类型。
根据模型可以做出预判，此项工作内审人员有一定的发挥空间，此项工作的难点在于要触动管理层调整现有的战略和理念，因此工作难度大、要求高，此项工作唯一的有利因素，就是王维有充足的时间，因此秉着时间服从质量的原则，报告质量必须高。同时还可以预判出，审计在管理、经营、执行三个维度都有发挥的空间，战略维度发挥的空间难度较大，但是这次任务的要求就是要从战略层面开展工作，因此，必须迎难而上，确定了以分析战略方向为报告目标的审计方向，争取对改变R集团的现有战略思路有所帮助。
由于这次审计报告的目标是从战略维度出发，因此要想有说服力，不能只把自己的事情说清楚，更重要的是要结合其他优秀公司的做法进行战略对标，因此将是调查类报告和研究类报告的结合。于是王维判断采取递进式分析框架：现状分析——现状结论——对标研究——整体建议，内部证据和外部证据都很重要，主要运用的方法有：比较分析、比率分析、趋势分析和财务分析。
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报告中期
审计过程：王维知道此项工作难度很大，并非一般审计人员所能完成的，因此，决定独自完成此项工作，只是让下属帮忙收集资料。王维首先花了半个月时间将集团下属20多家公司近三年的财务资料做了全面梳理，发现问题远比预想的严重。结合掌握的财务数据，王维对现有的投资计划和经营计划进行了分析，发现集团根本无法承受投资项目的资金需求，但是部分投资项目已经开始建设。王维需要尽快高质量地完成报告。
集团整体由于行业不景气，连续三年处于亏损状态，累计亏损2亿多元。但集团旗下各子公司几乎无盈利，人员冗余、利息高企，集团营业规模近三年一直收缩，但员工人数不降反增，这是亏损主因。集团目前的投资情况风险较大，项目所需资金量大，且周转速度慢，盈利能力弱，经营风险高。
王维对当下经营战略存在的问题进行了观点提炼，得出如下结论：
1.集团整体经营亏损严重，战略转型，重在重组；
2.子公司均处于亏损状态，该砍就砍，重在造血；
3.人员冗余利息高是主因，减员增效，债务重组；
4.投资项目耗金但效率低，减投降速，合作开发。
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报告后期
报告编制：王维整理完所有审计资料，开始着手编写审计报告。
王维知道，此次报告极为重要，不仅报告内容要过硬，报告呈现形式也非常重要。对于从事设计创意行业的管理层来说，他们看惯了高大上的设计文案，所以对形式的要求也比较苛刻，如果不把报告呈现形式做得吸引眼球，那么管理层很可能对报告内容也失去兴趣。
王维花了半个月时间去完善报告呈现形式，并完善审计建议。对于他来说，时间很充分，有时间去精打细磨。
针对这些表层问题，王维进行了更深层次的剖析：
①战略执行出现重大偏差。集团战略：转型为创意产业园运营平台，发挥平台思维，以创意产业园平台整合行业资源；战术执行：从平台运营者变成了上下游操盘者，从以小博大变成了重金投入。
②集团新项目操盘能力严重不足，贪大求全，忽略了平台运营的初衷，未考虑公司承受能力。
针对以上问题，王维也提出了自己的审计意见：
①应对策略一：坚定践行平台战略，以小博大，集团未能有效践行平台战略和平台思维，造成被动局面，明年必须坚决执行平台战略。
②深耕细作单个区域，有舍有得，集团急需打造标杆项目，精耕细作，对其他项目全面开放，不必寻求控股权，确保正常推进。
③盘活现有资源，独立核算、自负盈亏，针对现有业务板块，集团急需扭转亏损的局面，业务单位必须独立核算、自负盈亏。
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结果汇报
王维经过一个多月的工作，完成了报告。由于事关重大，王维只是单独将报告发给了董事长。王维也非常矛盾，不知道这份报告会带来什么样的影响。
大约两天后，董事长让王维当面进行了汇报，并对这份报告给予了高度评价，董事长告诉王维，目前要重组资本投资中心，希望王维到资本投资中心去，严格控制投资节奏，调整投资战略，降低重资产投资比重，加大引入战略投资方及合作伙伴。
在这个案例中王维所面临的挑战不可谓不大，在决策者对公司各项业务都有一定了解的情况下，还要从最复杂最困难的战略维度入手，在公司转型过程中提出具有前瞻性、高效的、可行的审计建议。
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结 论
一份好的审计报告标准就像一道菜一样，是色香味俱全，即从视觉、嗅觉、味觉、语言沟通等全方位给读者带来全新的体验和启发。
（本文根据王悦老师在反舞弊联盟的讲座提炼）
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