领阅圈 | 数字化转型组织中的新领导者如何赋能强个体
实际上周已经有些按捺不住分享数字化转型组织中的人力资源管理的变化。因为自己是人力资源管理硕士专业方向，所以从2006年毕业以来，对企业中人力资源管理的变化是非常关注的。但最近3年，我发现人力资源管理的痛点越来越多，很多企业老板都在找专业的人力资源管理公司在做咨询，但是往往不太如意。
究其根源，就是在数字化转型过程中，组织和组织的人、业务都在发生巨大的变化，套用以前的成功方案根本无法解决。而企业中的负责人也非常痛苦，感觉组织不能停下来，但是又运转得非常别扭，危机感时刻有。
这就如在《价值共生》中提到的：今天最大的变化是对领导者和组织提出的挑战，这一变化要求领导者、组织必须因应数字化生存方式而做出改变。这是一个非常痛苦的挑战，管理者会遭遇如下经历：要挑战自己的思维方式，放弃原有的经验，甚至是放弃那些已经被证明成功的经验。
数字化转型的企业，对于领导者的考验是前所未有的，这个位置的定位变得复杂。主要原因是当处于一个相对稳定的环境下，以往领导者以管控为主，实际上就是在既有框架下，只要管控好了，就能持续发展。
但是现在的企业面对的都是动态变化的环境，就如书中所说，如果企业的组织流程、角色被固化，功能分割被固定，管理者就会发现，自己没有办法动态组织管理要素以应对外部变化。在动态的环境下，管控反而成了影响组织绩效提高的限制因素。
很有意思的是，我自己亲身就经历过，从国有银行里出来的高管，到企业中做的经营决策没有一个是正确的。这种情况实际上在现在的很多企业中都发生，因为很多高管的成功经验是在一个稳定的组织中产生的，但是当企业面对动态变化的环境时，他们是不知道除了管控还有什么方式来进行经营和管理，那么他们得到的信息就非常失真，带领的团队也是愿意被管控的团队，这样的团队是没有创新和试错精神的。
而愿意被管控的团队也就意味着没有赋能、共生、协同意识，这样的组织和团队在未来的3年会输得很惨。正如书中所说，现实让人们明白，任何一家企业依赖原有的核心竞争力，都无法确保自己走入下一个新业态。也如我所看到的，那些有资源、有资金、有人的大型组织就是无法形成新的增长点，有的甚至在快速衰落。
那么到底数字化转型组织中的领导者应该做什么呢？
要发现、赋能、激励强个体。
《价值共生》中的提到：强个体有创造力，善于运用数字技术，对于一个需要应对动态环境的组织而言，这些具有创造力的强个体是不可或缺的组织成员，因此组织需要拥有发挥强个体作用的能力。如果企业想发挥强个体的作用，就要明白管控显然是不被强个体接受的。如果组织不能赋能强个体，而仅仅是对其进行管控，强个体或优秀者就会流失。
所以，在数字化时代，企业的组织管理的好坏，主要依赖强个体或优秀者与组织的关系状态。如果这些强个体愿意与企业组织组合在一起，且能得到发展的机会，同时又不断有优秀者加盟，那么这就是优秀的组织管理。
但是，很多传统企业在做数字化转型的时候，是根本不允许强个体出现的，因为这会让领导者和组织感到不可控，会觉得为什么这个个体这么不听话。其实所谓的不听话，就是因为太有自我驱动性，可以为了业务敢于反驳组织内的大多数声音，敢于创新和试错，让现有组织内的领导者感到不安全。
而很多企业中的领导者对于这样的强个体是排斥的，更不要说赋能。但是当企业要进行数字化转型，进行各种尝试、创新、试错，不断探索新发展、新成长空间，没有这些自我驱动的强个体，是根本实现不了转型。
在现在这个不确定的环境下，领导者要聚焦于确定组织的正确方向，关注组织的未来，引导和影响组织成员推动组织变革，探索新的可能性。
这就不得不提到《价值共生》中提到的领导者的两个新定位：
新定位1：成为持续变革的领导者
思维模式转变
这个并不容易，很多领导者认为自己能做到，但是实际上还是按照以前的思维模式在工作。我曾经碰到过的最有意思的场景就是，开会的时候，负责人让在座的尽情发言，说在座的是在一线的，最了解情况，一定要反映真实信息。但是当有人说出真实情况与其预设的假设不同时，又严厉的批评。所以，想到不一定说到，说到不一定做到。
真正的客户导向
又是一个很难做到的部分，因为很多领导者都会说要以客户为导向，但是等到真正布置工作的时候，用户调研、用户分析、用户画像等等，一切跟用户有关的事情全部压缩时间去做。真正的客户导向是要用科学的方法、工具去做极其细致的工作。
人的活性化
组织变革最终都是人的改变，而人的自我超越与自我革命也就是人的活性化。
当组织在高速发展的时候，企业中需要“对的人”来与企业一同快速成长。《价值共生》中提到，对的人就是不固守原有的经验、与公司核心价值观一致的人，他们能认识到自由取决于责任，创新取决于自律，更以自我成长为内在的要求。当然，在这个过程中也会有跟不上企业高速发展速度的个体，组织一定要设计好退出机制，让对的人组成优秀团队。
开放合作和系统思考的内部改造
这两点必须是在前面三点的基础上才会形成，现在任何一个领导者都说要合作共赢，尤其是数字化转型企业的领导者，更经常提要进行整体集团的内部改造，进行内部资源的重新分配和设计。但是如果没有上面三方面的努力，往往做的和提倡的正好相反。
新定位2：面向未来
专注于人的成长
《领先之道》一书中总结了英雄领袖为关注人的成长所做的努力。
一是为将来培养技能和人才
介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和相互学习；
投入时间及经历为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。
二是创造一个不断学习的组织
不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；
推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。
调整坐标指向未来
领导者始终需要思考：未来，组织在哪里；组织与未来世界的关系是什么；组织应该做出怎样的努力才能具有面向未来的能力。
《价值共生》中谈到一个点，就是如果一个领导非常在意对错，那么证明其思维模式还停留在20世纪。今天是谈变化的时候，在一个变化的背景下，对错已经没有太大的价值，真正有价值的是，愿意试错，能纠错迭代，持续创新。
无论是强个体还是领导者，我觉得都适用于《价值共生》中提到的自我造就。书中提到了三点：自我超越、成为自己的领导者、远看近观同一课题的能力。
从我实践的经验知道，做到这三点非常不容易，而且从没有到有，再到转化为潜移默化的能力，是需要一个过程的，那么这个过程是什么呢？
就是持续不断的学习，知识与学习力能让人拥有洞见力、提升适应力、获得说服力、拥有定力。
数字化转型的组织，需要优秀的领导者去影响他人、赋能他人，使大家能够形成合力去完成共同的目标。数字化转型的组织也需要强个体去敢于创新、试错、说真话、干实事，能够自我驱动去打破固有模式，创造新的业态。
最后，今天这篇文章的灵魂提问：新领导者、强个体，在你的组织中有多少？