范凯：技术团队管理不仅仅是管理（上篇）
谈到管理者，大家都在想用什么样的技巧或者什么样的方式来管理团队。特别是技术人员，当从研发走向团队的管理岗位，当带的团队从小到大时，他通常会有一个比较迷盲的状态。我自己刚从研发进入团队管理岗位的时候，也有过这样的盲目期。
其实互联网公司的团队管理跟传统公司是不太一样的，我记得乔布斯在2011年去世时，苹果公司正在跟三星打专利权的官司，苹果公司的设计师团队有好几个人出来当庭作证。当时看到苹果公司的核心设计师团队只有12个人，并且都是在苹果公司工作10年以上的这个新闻时，我感觉很吃惊。因为苹果公司本身是以工业设计在行业中成功的，而且当时它已经成为互联网公司里市值最高的了。
大家想想看，这么大的一家顶尖的以设计著称的互联网公司，它的核心设计人员却只有12个人，这其实意味着互联网公司的核心资产并不是你公司有多少的资金、现在有多么厉害的产品、未来的发展前景如何，其实是你的公司有最优秀的员工和最有战斗力的团队。
硅谷有一些互联网公司，怎么衡量它们未来的好坏呢，这就是看优秀的人才往哪个互联网公司去流动。如果我们承认互联网公司的核心资产是人的话，那其实整个互联网公司团队的管理观念都要发生改变。那意味着我们管理一家公司或者说公司里面的团队，最根本的目标是做人才培养，把公司的文化建设放在第一位，然后把人的核心价值发挥出来。
所以，我认为管理不是管人，而是在经营特殊的资源。归结到两点就是你如何去把人这种资源用好，如何让人类的资源组成一个团队并发生化学反应。
你如何发挥人最大的价值呢？说到底其实就是三个词：一是找人，首先要把人找到；二是用好，所谓的用好就是把人的价值发挥到最大。你如何把一个人的价值发挥到最大呢？这就需要创造一个舒服、能够激励他把人生的奋斗目标和公司的发展目标保持一致的环境；三是赏人，就是有奖赏的制度。如果我们的团队成员做得很好就要及时给予激励，给他足够的回报。
你如何让团队发挥最大的战斗力呢？这就要靠团队文化、合理的制度和自我成长。其实，人和团队最根本的一点就是整个公司要有快速的发展。当一个公司在快速发展时，很多大的问题就会变成小的问题，小的问题那就变成没有问题了。如果公司停止或没有发展，甚至还在不断的衰落和下滑的话，小问题就会放大成大的问题，没有问题的地方也会产生很多问题，所以公司要快速发展，很多问题都会在发展过程当中自然而然地得到解决。
我们既然说管理就是把资源用好，那么我们应该怎么样来经营好我们的技术团队呢？我个人认为团队的气质和文化氛围、团队领导人的自我修养、团队的制度建设和团队的自我生长这四方面是比较重要的。下面我们先讲一下团队的气质和文化氛围，后面几点会在下一篇文章中讲到。
很多团队的管理者甚至包括公司的CEO对于团队的文化氛围建设是不太重视的，但是我个人认为这是特别重要和关键的一点。举个例子，李幼斌版的电视剧『亮剑』里的独立团就有一种狭路相逢，即便不敌也要勇敢亮剑的气质。这个气质也决定了这个团队拥有特别强的战斗力，这跟我们带团队是一样的。
任何团队都要有自己的气质，气质和文化氛围就是团队的『基因』。而团队气质是很难用语言描述的，它体现在团队的方方面面，如团队平常工作的状态、沟通协作的情况、完成工作任务的心态等。我们本身在职场工作很多年，当你进入一个团队工作一段时间之后，其实你是能够感觉到这个团队的气质的，不管它是有攻击性的还是温文儒雅的。这种团队的文化氛围一旦形成以后通常是很难改变的，不管团队成员如何更新换代，好的团队气质能够一代代传承下去。
所以我觉得我们带领一个团队，考虑如何进行管理策略的制定、团队的培训、人才的招聘等，这些都是“术”，最根本的“道”就是团队的基因。如果你这个团队的基因不好，那么无论怎样改变团队的管理策略都没戏。
而且团队制度建设的本质是围绕团队的文化的，否则就很容易走偏。比如KPI的管理制度，如果没有文化这种润滑剂，最后就会变成大家为了KPI而KPI了，这个其实挺可怕的。这也就意味着如果你团队自身的文化建设没有做好的话，那在这上面做任何事情都不会有什么效果。
那么好的团队文化是什么样的呢？其实它没有唯一固定、正确的客观标准。这跟团队的Leader或公司创始人的自身修养、做事方式和气质有直接关系。我们自己比较喜欢的团队文化是“透明、坦诚、速度、极致、成长、自信”。
『透明』指的是公司的运营状况尽量向大家公开，不搞暗箱操作，不搞办公室政治，让每个人都了解公司的目标，这样他能够调整自己的工作方向跟公司保持一致。
『坦诚』指的是工作上有任何意见或问题，我们都不用回避、不要害怕争吵、可以直爽的讲出来。这样问题才能够得到最快的解决，团队内部的沟通成本也能降到最低。
『速度』就是强调团队必须具有超高的执行力、超快的执行速度，拒绝拖拖拉拉，天下武功唯快不破。
『极致』指的是希望团队成员都有很强的责任心，注重细节，对工作的要求具有偏执的精神，如果做互联网产品的话就是把产品做到极致。
『成长』指的是团队成员要不断挑战自己能力的极限、突破自我，不断的提升自己的能力和价值，拒绝原地踏步。即便将来你不在这个团队了，那也不应该在一个团队里面浑浑噩噩的待着，随着工作年限的增加，你的工作水平还原地踏步、没有提高，那应该会被淘汰掉。
『自信』这一点特别是对于创业团队来说的，创业公司在成长的过程中一定会碰到很多问题，要乐观的面对困难和挑战，相信自己一定可以克服困难、创造辉煌。很多好的创业公司通常都要经过一两次非常困难的时期才能走过来，这个困难时期正好也是锻炼整个团队战斗力的最好时间。
不管怎么说，如果我们确定好一个团队的价值观和文化，那就应该把它作为一个公开的规则堂堂正正的写出来。其实任何团队内部都有所谓的明面上的公司制度性规则和潜规则，它是任何团队无法避免的。所以作为一个管理者，我们应该尽量把这种潜规则作为公司内部的软性制度也就是团队文化，尽量把它公开化、透明化，这样才能让团队成员找到自己可以遵循的一个标准。
首先作为公司的创始人，你要以身作则，否则不太可能把团队的气质打造好。因为作为管理者，如果你总是口头上说我们的团队文化是透明的、坦诚的，但是实际上老是搞暗箱操作，那么团队成员是不信任你的，他会认为你设计的这些规则是不具备可执行性的。
然后，要坚持布道。对于这一点，我说一下自己的经验：
在以前的公司，我一开始带团队时，我会在第一次团队内部的大会上，把团队应该具备哪些点、希望团队做到哪些方面都说出来，那时的感觉就是我在上面慷慨激昂的讲，团队成员在下面很沉默的听，基本上我作为一个主讲人得不到听众任何的反馈。我其实心里面清楚大家会觉得不知道你说的这些靠不靠谱，估且先听一听吧，但是我坚持每个月都讲。第二个月，我还讲我希望团队做到什么；第三个月，我还是在讲我希望团队做到什么样、现在做到什么程度了、在哪些方面存在不足。
就这样坚持讲了半年之后，我再讲的时候发现我们团队成员开始认可我说的这些事情了，他们知道原来我不是玩儿虚的，我会把每个月说的这些事情和这些原则具体应用到工作当中、一项一项的去落实。这时，对于我每个月布道宣讲的希望团队具备的这些文化，他们开始真正的重视起来了。
一年以后，如果再讲团队应该达到什么样、现阶段的成绩和存在的问题时，在讲到鼓励大家的地方时，我的团队成员会自发的鼓掌，然后说不好的时候，大家也会很主动的发言，觉得那些地方做的不好、哪些方面需要改善，你很明显的能够感觉到团队成员在我讲的时候会跟我互动。在将近三年、准备离开的时候，我不是每个月在跟大家宣讲，然后我团队的很多人就很不习惯。
所以，这是我想说的要坚持布道。一开始时，你作为一个布道者，很多人会觉得你可能就是一个傻X、根本就不理你。但是当你始终不停的坚持说这件事情，并在实际工作中落实之后，团队成员会看在眼里的，他们会相信原来你这个领导人把这件事情当成是真的，慢慢的整个团队就会按照你说的这些原则去执行了。
最后一点就是根本原则不容践踏。你在确立的团队文化当中其实也是有底线的。假如你的团队中有人暗箱操作、搞办公室政治，被你找到了确凿的证据，那你就可以公开的说这是绝对不允许的，该严肃处理就严肃处理，这也是杀鸡儆猴，让大家看到你对这个原则的坚持是有底线、不允许侵犯的。这样的话，你慢慢会树立好整个团队的气质。
如果我们能够把团队的气质和文化氛围建设这一点做好的话，在后面管理团队就比较容易了。同时，这一点也是最难的，如果你要扭转整个团队的文化氛围，我觉得这是一个比较长期的过程。从我自己个人的经验来说，通常要半年左右的时间，才能够把整个团队的文化氛围完全打造成你希望的那种方式，所以说这并不是一蹴而就的。
（对于如何经营技术团队的后面分享，敬请期待范凯老师的下篇文章~）