陈斌：探索技术领导力的最佳实践 | GTLC精华演讲
小欧有话说：
8月30日，在2016全球技术领导力峰会上第2天的“影响与组织”专场中，易宝支付CTO陈斌发表了《探索技术领导力的最佳实践》主题演讲。本文根据陈斌演讲内容整理而成，分享给未能到现场的你。文末附有演讲PPT下载方式哦！
陈斌，易宝支付CTO。历任新加坡航空公司高级系统分析师、日立美国系统集成总监、Abacus首席架构师，Nokia美国首席工程师和eBay／PayPal 资深架构师等职务。丰富的海外经历，多年的架构经验，深谙移动互联网对传统行业的影响。回国后他投身易宝集团，领导集团技术团队，建设易宝集团的技术体系，提出了大、平、移、商的战略方针，他是最前沿技术的实践者和布道者，全力推动移动互联网技术引领行业变革。
先介绍一下我自己，我1989年在国内读完研究生后，工作了三年，1993年去了美国，2014年回国加入易宝集团。其实2005年易宝支付在做第2代系统的时候，我也回国一段时间，参与设计、研发等整个流程，所以这次加入易宝集团属于“二进宫”。
我今天分享的内容有3个不同的来源，第一是我自己在国外长期工作实践的经验总结；第二是近两三年，我比较了解美国和中国的技术领导力情况，把这些差异讲给大家听；第三，今年5月份我翻译出版了一本书——《架构即未来》，本书是eBay CTO以及PayPal架构师根据多年互联网研发与技术管理经验总结而成，主要讲解技术领导力和技术架构的一些原则问题，有幸翻译成中文，今天也会涉及书中的一些观点。
首先，大家先来看看下图中的这两个循环。
人员、过程和技术有一个互动的过程，不同的互动形式决定了不同的结果。他们之间交互的程度好坏，对你做出技术决策、对你管控你的技术体系，有很大的关系。如果这种交互不断地向好的方向发展，我们叫良性交互，再配合以技术，有好的决策，这种就会循环地向上发展，比如右图。相反，如果人员跟过程配合得不好，导致不良的技术决策，那么就会不断地向下盘旋，形成一种恶性循环，比如左图。
我之前在航空公司工作时，对此有一个非常深刻的体验，我们当时是用IBM 370、3090系统，使用汇编语言写的，在这个环境中，它的管理流程、人员组织是经过非常精心的研究和计划的，因为人员的成本很高，全世界大概有300个可以写TPF的汇编语言的人，所以每分每秒都是很多钱，把这十几个人组织起来维护整个航空系统的订票管理系统的时候，要非常谨慎，既要保证这些人对公司很满意，又要能发挥他们的作用，所以他们做得非常好，什么时候有需求过来，谁去做分析，产品经理怎么分解任务，项目管理怎么安排好，到研发怎么参与，研发成本控制，再到系统测试等等，每星期都会开会把上周的流程给大家看，把人员很好地组织起来，通过流程不断的往前推进。
一旦你的团队进到向上的循环过程，你的技术决策会越来越优化，而且你会不断发现流程中的问题，促使你不断改变优化，在这个过程中，人员也可以及时优胜劣汰。
我首先讲一下领导和管理的区别，技术领导力不单单是技术，其实做业务，也都会涉及领导力的问题。
举个例子，在美国的高中入学，往往会跟你讲你的成绩再好，最多也只能算整个录取考虑因素的30%，更重要的其他因素是什么呢？领导力。连高中学生入学的时候都考虑的是领导力，更不用说我们CTO或者公司的技术VP了。领导力其实是一个牵引的作用，而管理是推动的作用，是两个相反的力。
企业中这么多研发人员，怎么能号召大家沿着你指定的一条路往前走，形成一个合力呢？靠的就是领导力。如果每个企业的CTO能够在实践的过程中，逐渐具备一定的领导力，他自己也会感到很方便。
比如我现在是易宝支付的CTO，我不写代码，但是我经常跑去研发团队里，跟大家拍拍肩膀说两句，有的时候一起抽根烟，其实这都是很好的过程，让大家感到这个距离没有那么远，大家在一起做事。
CTO到底要不要写代码，应该具备什么样的素质呢？我个人感觉CTO真是可以不写代码，但是意思是，你有更重要的事情要去做，比如要具备下图中的这些素质。
CTO的这些素质中，最基本是要有技术战略。比如说，编程语言选Java还是其他的语言，当系统做到一定程度的时候，你要适时的进行一些解耦或者对底层数据库的优化，甚至有新技术出现的时候，可能用不上，但可以先安排一两个人学习一下，一旦有用到的机会，熟悉的人可以很快引导大家去使用。
企业文化很重要，但在实践当中经常会被忽略。CTO也要管企业文化，如果在美国说这个话，可能大家不奇怪，因为美国的CTO或者公司的高管，对企业的文化都负有非常大的责任，你不但要管这个企业文化，而且要身体力行。其实企业文化是一个能够帮你把整个企业的研发人员、氛围、管理过程组织起来的有效手段。
2013年底易宝集团的CEO跟我说，支付系统的证书又到期了，证书一到期系统跟银行的通信就断了。造成这个问题的主要原因是缺乏一个管控体系。2005年我在易宝做了一套体系建设，结果2013年，不仅仅技术架构和系统建设没有发生变化，甚至以前的管控体系都没了。所以我回来后第一件事是做系统体系的建设。
我们分析了一些系统可用性问题后发现，主要是太多随意改动、上线和一些人为的失误，所以当时我开启了一个“三思而后行”的计划，让大家在做所有事情之前，都想一下，有没有回滚的方案，有没有实时的监控，有没有人在旁边支持你，有问题找谁。体系按照这个指引建立起来之后，整个系统可用性就好了。
我刚才提到技术战略、企业文化、体系建设是作为CTO最重要的三个要素，作为CTO还需要有商业眼光、人才培养、领导艺术等素质，我就不细讲了。
在中国，大部分人认为只要是架构师、CTO，就一定是写代码的，实际上互联网技术有很多种，比如研发、编码、测试、网络、安全、数据、配置、监控、系统、大数据、运维，这都是这个领域内不可分割的技术。
能写代码才能做CTO？能写代码才能是架构师？这是很大的误区，国内提到架构师必然是研发架构师，而国外提到的架构师是信息安全架构师、数据库架构师、大数据架构师、测试架构师，甚至配置架构师。要走出这个误区，培养你的架构师，把不同的架构师的路径都打开。
在国内，架构师的培养没有一个官方的或者是被广泛认可的一个标准，大家都在内部认定，我觉得你代码写得不错，可以做架构师，实际是这样吗？我们希望架构师做什么呢？在我看来，架构师要有自己独立的思考能力，有自己独立的见解和提炼经验和知识的能力，特别是把技术跟业务结合的时候，必须有非常独立的见解跟能力。而且具有影响力，当这个架构师出现跟其他的技术人员一起讨论问题的时候，大家无形中都会觉得他说的好像很有道理，我们服他，这样才行。
世界上有最牛的CTO或架构师吗？我想说，没有最牛的，只有最合适的。比如乔布斯的例子，可以看下面这张图，乔布斯在不同年龄段的不同特质。
下面是两维的矩阵图，可以看到，在选拔人员的时候，一个是靠文化，一个是靠能力。
每位CTO都想找这样的人做下属，符合公司企业文化，技术能力非常强，这种人，每天任劳任怨的干活，也没意见。最不喜欢的是这样的——每天吹牛、抱怨、技术水平很差。前面一种要保留，后面一种要踢走。
还有一种是研究生、博士生刚毕业到公司来，能力不错，但是不努力，或者是跟大家混不到一起去，孤芳自赏的这种，你要改造他，让他变成你的精英。上图中有几个不同象限，对应不同人的不同处理办法，去辞掉不合适的人肯定是很困难的，但是作为CTO必须有这个独断的能力，而且越快越好、越早越好。
团队中这么多人怎么组织起来？我记得有一次开会，讨论一个项目上线计划，研发人员列出了一些问题，比如系统要解耦，数据库要切分，CEO听不懂，只是说如果下月底上线搞不定，是研发的水平不行。业务主管跟技术主管之间存在着一条鸿沟，其实是你的教育背景、经验背景和性格特质造成的。这种背景决定了他们在理解问题上，所用的语言是完全不一样的。另外，技术主管往往是内向的，而销售主管或者是业务主管往往是外向的，这也决定了双发无法很好地进行沟通。
这种鸿沟的存在是客观的、是正常的，我们要清醒意识它的存在，更关键的是在这种时候，我们的技术主管要向前走一步，跨越这个鸿沟，你要等你的销售主管、业务主管解决这个问题，这事儿永远不会发生。
除了人、组织以外，过程也很关键，我刚到易宝的时候，系统中有不少bug，正常情况下没有问题，只有受到外部攻击，有大量请求的时候就会出问题，这时候怎么办？找一个负责任的人平心静气的找出问题解决问题，无论流程有问题还是架构有问题，要把它解决了。
让我印象很深刻的是2012年，eBay系统有天凌晨2点发生了故障，网络中断了6个小时，当时跟我们的CTO一起分析这个问题，发生了这么大的事儿，损失可以用千万、上亿来算，eBay是什么态度？这次做错事的员工是网络工程师，公司没有对他做任何处罚，这是一种文化，如果把他处罚了，日后再有类似的问题，出了问题，谁还敢站出来解决问题？
公司要找的不是要承担责任的人，而要找的是能够解决问题的和能够优化流程的人。所以过程优化是最后一个重要的要素，如果有合适的人员、合适的流程再加上合适的组织，把几个要素组织起来，我们会得到合适的决策，没有最优的，只有最适合你的情况的决策，让整个研发体系不断的向上循环，越来越好。
嘉宾主持：杨卫华 新浪微博研发副总经理
杨卫华：刚才你提到了曾经有硅谷的工作经历，和国内相比，两者技术领导风格有什么不同？
陈斌：我更多的时间是在美国工作，回来也就是两三年，在美国每个公司的技术副总裁、CTO和高级架构师很注意影响力，我们经常会看到当公司内部有技术分享的时候，很多人主动上去讲，尽可能展现自己在技术或者管理方面的长项。还有一个跟国内不太一样的是工程师文化，在硅谷是很浓的，有些工程师60岁还在写代码，在国内这个是非常不一样的地方。
杨卫华：美国技术领导者的这些影响力对他日常的工作有哪些好处？
陈斌：如果一个工程师、技术主管或CTO、架构师，有了这种技术影响力，当你跟你的同事一起讨论问题或者一起协调问题的时候，大家往往是有一种倾向的感觉，好像说他说的事情一定不会假，相信他吧，往往有这种效果。我们在eBay的时候经常参加业界的分享，做各种技术委员会的委员，包括出书、参加各种活动都非常活跃。其实也是给自己的职业发展铺一条路，所以影响力不仅仅为了企业，也是为了个人职业发展的规划。
在中国我也鼓励大家有机会尽量参加业界的分享活动，展现你自己个人的魅力，展现你公司的价值，让你的客户，让行业认可你。
杨卫华：在你的工作经历中哪些对你现在的领导理念和风格产生过比较大的影响？
陈斌：我大概有20年在国外，三两年在国内，技术领导力方面的事情做得也非常多，我在公司里非常忙，我有三分之一的时间在外面，甚至前一段时间搞过龙泉寺论道，邀请45个CTO和CEO，在北京西郊的龙泉寺搞了一个会议，聊了两个半小时，探讨人工智能、人工情感、未来机器人会怎样。这种活动其实是领导力发挥的一个例证，大家讨论彼此做什么业务，商量一起合作，把自己的经验跟大家分享，大家很多时候把业务问题就在碰杯的时候就解决了，或者几句话得到了很好的启发，很多事情都会因此而产生一些结果。
参会者提问：在管理过程中，我比较擅长一对一沟通，但是我发现人多的时候沟通会有问题，比如人多的时候大家不愿意提问题，有些问题不能暴露出来，您在团队沟通方面是怎么做的？
陈斌：我感觉你是在问如何能够改善技术团队的氛围，让大家比较好的一起工作，快速的实现目标。研发人员最重要的是需要一位能知道他们、了解他们的大哥，我在易宝集团经常会跟不同的兄弟抽抽烟，聊一聊，有的时候也会写代码，原因在于可以通过写代码去理解大家、了解大家在想些什么，你要天天跟大家一起做研发，必须进到那个氛围，了解一线员工他们做什么，作为他们的代言人，代表技术团队跟你的管理层争取一些利益和福利，大家会觉得这是我们的带路人。
我们会经常搞一些24小时活动，让大家在24小时内充分发挥自己的想象，这样可以做一些创新。也会经常做一些活动、酒会，鼓励大家，跟团队坐在一起聊一聊。