领导力“黑话”指南：话有三说、巧说为妙
传统的领导力理论认为对持有怀疑和反对态度的人，应该试图说服他们改变看法。其实这并不是个好办法。如果一个领导人跟一个持对立态度的人进行沟通，一开始就解释、说服，只会激起听众的“证实性偏见”，而那些用来说服对方的理由，也被对方看成保持观点的证据。
文：史蒂芬·丹宁
新媒体编辑：胸怀天下
当领导人试图通过解释来改变不同意见者的想法时，他得到的结果可能比毫无效果更糟糕。一个调查显示：这种做法只能让领导者把自己孤立起来，比他自己想象的还要严重。
2003年，Howell Raines从《纽约时报》总编的位置上被解雇。Howell Raines非常有管理才能，曾经备受赏识。他对重振这份报纸有清晰的策略，对于关键职位有任免权。在他的任期内，《纽约时报》获得了空前数量的普利策奖。但是他只在位19个月就被解雇了。原因是，一个年轻记者被发现有剽窃和虚假报道的罪行。但真正让他下台的原因是：他已经“失去了编辑部”。他没能像一个领袖一样，赢得编辑部同事的心和实现他宏伟战略的愿望。
2007年，家得宝的CEO，Bob Nardelli被赶下台。他曾被委以重任去拯救这个命悬一线的公司。6年来，他取得了销售翻番、利润成倍增长的成绩。他被赶走的原因是他不愿意降低他的高额工资。特别是当股票下跌了7个百分点之后，他的工资高得更不能让人接受。但是他离职的真正原因是：他没能鼓舞激发投资者、股东、生意伙伴等等相关者，让他们保持对他的热情。
当解释不再奏效
很多CEO跟Raines 和Nardelli遇到的问题一样。如果他们不能有效地鼓舞士气，将难逃被解雇的命运。Raines 和Nardelli都有继续任职的充分理由，但是这些理由都没能奏效，这是为什么呢？
心理学研究表明：当我们对某事确信无疑的时候，对任何与之相反信息的第一反应，就是这个信息是错的。Raines和Nardel脱离了群众，大家对他们的理由只会充耳不闻。这种现象就是“证实性偏见”。
早已有学者对此进行过研究。1979年，斯坦福大学的Charles Lord和他的同事对两个各24个人的小组进行了试验。两组人一组反对死刑，一组支持死刑。Charles Lord在他们面前宣读关于死刑的科学研究，这些研究结论中，有的支持死刑，有的则反对。Charles Lord希望能通过试验解释为什么那些与已有观点相左的研究不被采纳或重视。结果表明：两组的观点在试验结束后更加极端。这个试验揭示的现象，在很多不同的情景下都会出现。
传统的领导力理论认为对持有怀疑和反对态度的人，应该试图说服他们改变看法。其实这并不是个好办法。如果一个领导人跟一个持对立态度的人进行沟通，一开始就解释、说服，只会激起听众的“证实性偏见”，而那些用来说服对方的理由，也被对方看成保持观点的证据。
因此，那些认为用讨论、分析和争辩能改变对方看法的领导人，应该反思：充斥着抽象的解释，力图改变对方的看法的谈话，只能迅速激起对方的反感。
传统的沟通方式如下：定义问题>>分析问题>>解决方案
如果你是这么做的，那并不稀奇，你做了一个组织中“通常”大家做的事情。这是“常识”，是“理性”的沟通方式。
如何进行有效的沟通？
什么样的语言能改变对方而又不打击对方呢？我对此进行了10年的研究，得出的结论是：有效果的沟通来自于领导者对语言细节的关注，建立他们自己的沟通模式，以及如何运用这些模式。
成功的领导人在沟通时运用了与传统方式完全不同的方法。他们首先引起对方的注意，然后刺激对方改变想法的愿望，最后补充一些解释。
引起注意>>激起改变想法的愿望>>辅以解释
当领导人的沟通是以这个次序展开的，它就能很好地起到鼓舞的作用。另外，成功的领导人不会止于一次沟通，这样会让他的追随者认为，他们在共同创造未来。
当然，用什么样的字眼不是最关键的。领导人的言词会在一些情景下最有效。比如：直白的哲理去启发对方，恰当的身体语言，对对方的身世有所了解。如果同时使用这些技巧，并且按照正确的顺序展开谈话，那么领导力会事半功倍。
有效沟通的关键步骤
现在，让我们来看看三个关键步骤的细节。
第一步，引起听众的注意
如果领导人不能引起人们的注意，那谈话还进行得有意义吗？如果人们不听，谈话人不是白费口舌吗？“走神”太简单了，想想要回复的E-MAIL，计划一下下次会议要说什么，回忆昨天晚上聚会上的笑料等等。人们可以把谈话人的话当成背景音，而兀自沉浸在自己的思维里。所以第一步就是要引起他们的注意。
如何引起听众的注意呢？几年前，作家Tom Davenport和John Beck做了一个为期一周的试验。通过观察60名测试者，他们得出了哪些要素能引起人们注意的结论。报告指出：“最能引起对方注意的信息是：个人信息，它能引起人们情感上的反应。能引起情感反应的和含有私人信息的谈话内容在引起人们注意的作用，要双倍于没有这些信息的内容。”
社会学者还发现，负面信息比正面信息更能引起听众的注意。能最有效引起听众注意的内容包括：
——关于听者的问题（“这个问题非常严重……”）
——关于听者问题的进展（“这些问题更糟糕了……”）
——谈话者的麻烦（跟要讨论的话题相关）——特别是对从未谋面的新听众。
——一个关于听者可能感兴趣领域的问题或质疑。
第二步，激发改变想法的愿望
不能区别“引起注意”和“引发愿望”，将让领导人付出惨重代价。
因为，人们的注意力不等于付诸行动的愿望。负面的信息，问题或者质疑能激发人们开始思考、讨论，当然也会带来质疑、不安。但这些信息不能激发人们的热情。
传统方法少有激发愿望的功能，即便有，也太慢了。对于传统的谈话者来说，当他得出结论的时候，听者已经在脑子里形成答案了——带有很强感情色彩的答案。但如果要激发他们改变想法的愿望，领导人的话不仅要触及听者的脑子，也要触及他的心。有效的做法是：领导人要跟听者建立情感上的联系，要激发他们寻找一个不同的未来的激情。激发愿望是关键，因为一旦有了愿望，就会立刻下决心。
一个不同的未来，这不是让领导人对听众大谈自己的希望，也不是让领导人对听众描绘他的预见，而是让听众发现迄今没有遇到的一种可能。这话的意思是：让听众自己可以用一种新的、更真实的方法看这个世界以及他们与别人的关系。
领导人需要具备讲故事的本领，已经被广泛接受。但是，什么样的故事能有效激发愿望，却跟多数人想像的不一样。那些最有效的故事，不是大起大落、情节曲折、富有戏剧性的故事；那些能抓住人心的，往往是有声有色跟真实生活息息相关的故事。有理不在声高，好故事也一样。
并非像领导人一贯认为的那样，最有效的故事往往是那些最小的、最朴实的故事。那么如何从故事中引出改变想法的愿望呢？管理者可以讲一个已经发生了的真实故事，或者一个类似的小故事。
这些故事能神奇地让听者在自己心里讲一个“新故事”。这个新故事会让听者在情感上跟领导建立联系，并付诸行动。在新故事中，听者开始想像新的未来。
同时，它不仅仅是一个故事。因为它让人觉得领导人理解他们，平易近人。听者的脑子里开始产生新的故事，跟他们的生活息息相关，这是他们自己创造故事，所以他们愿意接受。领导人所讲的故事不过是个引子，是一个开启听者内心世界的钥匙。
第三步，辅以解释
只建立情感联系是不够的。让听众改变想法的个中原因仍然很重要。改变想法的愿望也可能因为没有有力的理由而变弱。这个时候，原因就变得很重要。
当我们遇到新的观点时，受“证实性偏见”的影响，我们会保护自己现有的观点。我们会固执地反对、怀疑或者重新解释这个观点，以符合我们已有的认知。与之相反的是，当我们下决心改变证实性偏见的时候，我们也会想方设法来坚定自己的决定。
因此，领导人如果在情感关系建立之前，就先来一通让人改变想法的理由，那往往是对牛弹琴。更糟糕的是，还会让人产生逆反心理，让听众在内心提出各种反对的理由。
所以，说服工作应该在人们已经融入谈话之后才开始。不是在一开始，也不是在中间，而是在最后。
这就是关键的三步：第一，引起注意；第二，激发改变想法的愿望；第三，用解释个中原因来巩固这种愿望。在这三步中，第二步最关键，没有这种愿望就没有动力和激情；实际上没有这种愿望，听众的注意力也很难维系；而没有这种愿望也就谈不上巩固它。因此如果处境危险的领导人只能做一件事情，那就是激发人们改变想法的愿望。
这三步让任何一种领导人的谈话变得有意义。当人们的反对情绪很高时，“引起注意”可能要比人们已经对谈话内容感兴趣要花更多的时间；相反，在“电梯演讲”（时间非常短的演说）中，领导人只要把第二部分发挥好就行；而如果时间充裕，领导人又有让对方改变观点的充分理由，那就敞开了说。这个模式可以根据需要改变，并非一定之规。
持续的交谈
用这种方式谈话的领导，跟以往的权威发言人——经理、老师、父母或者政客都截然不同。事实上，这些人中有相当多的人具有煽动性。但是他们的谈话大同小异：带着组织严密、家长作风、武断、专横、我是头儿所以我就是对的，这些人们已经习惯了千年的风格。
相反，领导人真挚的语言让人觉得新鲜而有感染力，具有挑战性但是令人愉快，生动而有趣，平易近人。这样的谈话产生笑声和激情。那不是在笑话他人，而是与他人一起讲笑话。
同时，这样的谈话一旦开始，就必须持续下去。谈话不是做一次演讲，而是一系列对话的开始。