中小企业绩效考核如何做？
KPl(Key Performance lndicators)意为关键绩效指标，具有如下几层属性：
第一，关键绩效指标对企业当前的发展和未来的成功起关键作用；
第二，关键绩效指标是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式；
第三，关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
KPl设计的思想是以“二八法则”为基础的，即工作80%的成效是由20%的关键行动取得的。因此，KPI的将点重核考集中在20%的关键行动上。也正因如此，KPI考核的核心是确定关键绩效指标。
绩效指标的类型
企业经常用到的绩效评价指标有四种，即关键成果指标、成果指标、绩效指标和关键绩效指标。
1、关键成果指标。
关键成果指标，是指能够反映企业经营活动成果的指标。关键成果指标可以反映一个企业运营情况是否良好，企业是否朝着期望的目标前进。常见的关键成果指标包括但不限于以下几项：
- 税前净利润；
- 投资回报率；
- 顾客满意度；
- 市场占有率。
关键成果指标可以为股东提供企业经营所需的各种信息，但管理者或股东通过这些指标无法了解员工绩效需要改善的地方。关键成果指标与绩效指标不同，它的评估周期一般较长，很少出现月度评价或季度评价的情况。
关键成果指标反映了一个企业系统运行的结果，不是某一单一事件能够决定的，因而，在企业中，只有总经理等高层管理者对关键成果指标负责。
2、成果指标。
成果指标，是指能够对企业经营活动情况进行总结的指标。几乎所有的财务类评价指标都属于成果指标。常见的成果指标包括但不限于以下几项：
- 月度单品利润额；
- 月度出货量；
- 月度客户投诉量；
- 产品质量合格率等。
成果指标可以以日、周、月为周期进行评价。每一成果指标往往对应的行动都不止一项。例如，月度出货量指标下降，可能是企业生产量下降引起的，也有可能是销售订单量减少引发的等。
3、绩效指标。
绩效指标，是指能够反映某一活动或行为效果的指标。这类指标可能与员工单一活动或行为有关，也可能与团队活动有关。常见的绩效指标包括但不限于以下几项：
- 日销售量；
- 日回访客户数；
- 日接收客户投诉数；
- 日生产量等。
绩效指标可以以日、周、月为周期进行评价。绩效指标能够反映员工工作绩效存在的问题，并指出改进的方向。例如，某员工的销售量较低，则需要向其他员工学习经验，努力提升日销售量。
4、关键绩效指标。
关键绩效指标，是指对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用的一系列绩效方面的评价指标。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映了最能影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标包括但不限于以下几项：
- 最重要的产品创新量；
- 客户体验活动开展次数；
- 平均每周订单延迟的数量；
- 重要客户退货的次数。
每个企业所面临的竞争环境不同，其所涉及的关键绩效指标也会有所不同，即使同一企业在不同的发展阶段，其关键绩效指标也有可能不同。
事实上，企业内部的各项评价指标并不是毫无关联的，而是相通的，且绩效指标中肯定会涵盖一部分的关键绩效指标；成果指标中也会涵盖一部分的绩效指标。
绩效指标特征
（1）非经济性。KPI一般都不能以货币单位进行计量或计划。以货币形式计量的经济性评价指标一般都属于成果指标范畴。
（2）评价周期较短。KPI可以频繁地进行评价，以随时为企业提供绩效信息，且每天、每周、每月评价一次都可以。KPI对企业的经营发展影响巨大，如果评价周期太长，一旦出现偏差，造成的不良后果会很严重。
（3)高层领导亲自组织。很多与KPI相关的工作都需要企业高层领导亲自组织实施，甚至有的公司直接由总经理亲自担任某一行动团队的负责人。
（4）明确指出行动方向。通过对KPI数值的观察，可以明确指示员工未来行动的方向或未来工作改善的方向等，并进行调整。
（5）团队需要共同负责。很多KPI指标是由总经理任命的团队共同完成的，因而，团队成员都需要对该指标负责。
(6)对企业影响较大。KPI关系企业价值的创造，对企业战略目标达成具有重要的影响。
（7）支持采取适当行动。KPI能够辨识改善企业绩效的行动，并鼓励改善行动的持续进行。
绩效考核实施的条件
1.高层的支持
基于KPI的考核，是与企业利益密切相关的活动，因而，需要获得高层领导足够的支持。事实上，在企业里，推行任何管理改革或创新首先必须获得高层领导的支持，尤其是最高管理者的支持。
KPI考核的推动者通过向高层领导进行基于KPI考核的讲解和介绍，达成以下目标。
（1）使高层领导达成企业迫切需要KPI考核的共识。
（2）使高层领导认识到通过KPI考核能够促使企业绩效提升、效益改善。
（3）使高层领导愿意为KPI考核的开展提供相应的人力、物力财力等资源支持。
（4）高层领导能够指派一名高层管理者（最好是副总经理级以上人员)担任KPI考核的促进者。
2.与战略相关联
KPI考核的终极目标是促成企业战略的达成。正因如此，引入KPI考核法之前，需要对企业战略进行梳理。
（1）使命。所谓使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。使命不同，企业制定的战略目标就会有所区别。
（2）愿景。愿景是指企业成员愿意为之奋斗并希望达成的图景。对于企业而言，愿景就是努力的方向，是战略目标制定的依据。
（3）价值观。价值观，是企业对自身、员工、客户、合作伙伴、社会以及环境的总体态度和看法。对于企业来说，价值观影响行为更影响行动的结果，也会对企业战略目标的制定造成一定的影响。
(4）战略目标。战略目标，是对企业使命、愿景、价值观的清晰的、明确的表达。也就是说，企业战略的达成，实质上就是企业战略目标的实现。只有KPI考核最终的指向与企业战略目标的指向一致，才能保证其顺利实施。
3.营造组织氛围
KPI考核的实施不是一个部门的责任，而是企业内部所有员工共司的职责。因此，KPI考核实施前，需要组织若干次针对全员的KPI考核培训活动，以统一全员的思想。培训实施过程中，如果高层领导能够清晰地表明对KPI考核培训活动的支持，则会大大减轻KPI考核培训活动推行的阻力。
4.组织项目团队
KPI考核推行项目团队一般由2~4名成员组成，被选中的项目成员必须要以专职工作人员的身份工作。高层领导团队指定的项目促进者负责代表项目团队与高层领导、外部咨询机构协调与沟通。
绩效考核指标提取步骤
1.界定企业的关键成功因素
一般情况下，企业能够经营成功需要有5~8个左右的关键成功因素。关键成功因素的界定主要有两个渠道。
（1)来源于战略目标达成。很多企业将企业战略目标的达成看成经营成功的一个标志，那么，关键成功因素就可以从以下四个维度进行分析和界定：
- 财务维度，包括投资效益、每股收益、资产增值等；
- 顾客维度，包括顾客满意度提升等；
- 内部业务流程维度，包括压缩管理流程、提升管理效率等：
- 学习与成长维度，包括员工创新建议的提出等。
（2）来源于内部达成的共识。通过组织企业高层领导进行讨论，确定企业成功的关键因素
指标确定
（1）确定关键成功因素的评价维度。
具体的、量化的关键成功因素容易被评价，但一些定性的关键成功因素则需要先确定对其展开评价的维度。例如，某公司将“减少交货延迟行为”列为关键成功因素，那么，其评价维度包括如下几方面：
- 库存充足情况；
- 货物出库耗时；
- 运输工具选择等。
（2）确定评价指标。按照关键成功因素的评价维度，设定相关的绩效评价指标。例如，“库存充足情况”的绩效评价指标包括：入库及时率、订单生产按时完成率、仓库规划合理等。
(3)选择最关键的绩效指标，即KPl。从已经确定的绩效评价指标中，选择最核心、最关键的指标，即找出KPl。例如，在“减少交货延迟行为”这一关键成功因素的众多评价指标中，如果选定“订单生产按时完成率”为KPI，那么，企业以后的行动将以“订单生产按时完成”为中心任务。
指标获取
岗位绩效指标的获取主要包括四种途径。
(1）KPI指标的分解。KPI指标经过层层分解，最终会全部落实到具体岗位上。这类指标数量不多，但由于影响较大，所以所占权重一般较大。
（2）岗位职责的确认。这部分指标是每名员工完成本职工作的基本要求。这类指标数量较多，是岗位绩效指标的主体。
（3）临时性指标。由于公司临时项目或上级临时交办某项工作而设定的绩效指标。这类指标并不是每名员工都有的。
(4)否定性指标。这类指标主要为减少员工工作疏忽而设定如一些对与安全有关岗位设定的安全事故次数指标等。
指标筛选
针对已经获取的绩效指标可进行适当的筛选、过滤以提升绩效考核的效率。指标筛选时，优先筛掉以下几类指标。
（1）不可控的指标。
（2）影响不大的指标。
（3）无法衡量的指标。
(4）已经过时的指标。
设置权重
绩效指标权重设定时，需要参考以下标准
(1）按照“二八法则”，较少的关键指标应占较高的权重。
（2）通过KPI逐层分解确定的绩效指标应占最重要的权重。
（3）占用工作时间较长的绩效指标占较重要的权重。
订立合同
绩效指标与权重确定后，管理者与员工之间应该通过绩效合同的形式将绩效项目、绩效标准明确下来