为什么埃森哲、德勤、GE等大型组织要重构绩效管理？
“我准备将手下33万名员工从年度工作考核的形式主义中解放出来，原因在于我们不确定花在绩效管理上的那么多时间是否产生了那么大的效果。一年一次告诉你我对你的看法，这毫无意义。”2015年初埃森哲公司的掌门人皮埃尔·南泰姆告诉《华盛顿邮报》，埃森哲将放弃无用的“年度考核”：“人们想知道……我现在做得怎样？没人想等到一年以后再得到反馈。”
最近几年，取消强制分布和强制考核的大企业已经越来越多，埃森哲并不是第一家提出取消年度工作考核的公司。德勤也认为每年要耗时200万小时为6.5万名员工炮制一份年度评价是一件投资回报极低的事，据了解，德勤公司每年在这一评价体系上至少浪费了2亿英镑，并认为它“奖励了错的人，让几乎所有员工失去工作动力，而且到处传播厌倦和悲观情绪”。
德勤开始废除其繁琐的考核机制，化繁为简，用定期测评的4个问题形成员工的“绩效快照”，用分享型的绩效系统促成频繁沟通，将绩效管理回归最本质的三大目标“肯定、认清和有效激励员工的表现”。德勤的这次绩效管理变革的着力之处都在于发挥员工优势，因为，员工现在的最佳表现和未来的长足进步均源于他们具有的优势。德勤让管理者将花在评分上的时间转到员工提升业绩和职业发展上，将绩效管理的重点从一种事后评价改变为对员工的过程反馈与指导。
“没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法”，德勤的管理人员每个季度都要就回答自己团队内每个成员的四大问题，大致为：这个人是否值得更高的薪水？我是否喜欢我团队里的这些人？我是否认为他们很可能把事情彻底搞砸？我今天愿不愿意提升他们？德勤新的绩效系统要求每位组长每周至少与团队成员沟通一次，而保证沟通频率的最佳办法是，由团队成员发起沟通。
在过去几年中，针对绩效管理的争议往往都围绕打分，即如何保证公平又能达成预期目标。然而，打分确实反映了每名员工的表现，却太过片面。绩效管理中打分的差异到底有多大？2000年，迈克尔·蒙特、斯蒂芬·斯卡伦和梅纳德·果夫在《应用心理学》月刊中发布的调研结果显示，两位老板、两位同事和两位下属为4,492名管理者打分，结果显示，因打分者个人偏好和意见不同，分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。打分应该针对的是被评估者的工作表现，但实际上，与被评估者相比，打分更能揭示评分者的信息。
专家认为，这种传统的绩效考核只与企业内30%的人有关：20%为高绩效者，10%为“末位淘汰者”，其他70%的人对此都很漠然。通用电气（GE）人力资源主管苏珊·皮特斯认为这种绩效考核方式“更多地变成了一种仪式，而不是推动公司前进的举措”， GE也开始放弃以往的每年与下属进行一次面谈，给他们的表现打分，并淘汰排在最后的10%的评估方式。据商业新闻网站Quartz的报道，GE已经使用一款名叫“PD@GE”的应用软件进行工作反馈。员工会得到一份具体的短期工作目标清单，经理会经常与员工讨论工作进展情况。员工还可以随时通过该应用征求反馈意见。每年年底，经理们依然会与员工谈话，不过他们更多地扮演教练的角色，指导员工如何最好地完成自己的目标。
是什么使得绩效管理变革如此紧迫？Bersin by Deloitte咨询公司创始人、人力资源管理大师 Josh Bersin认为，人力资源专业人士正在经历巨大的压力，“今天我们所开展的人力资源实践是在世纪之交设计的，当时组织等级森严，由自上而下的管理驱动。如今，公司变得更加扁平化，这些组织由小规模、自我驱动的团队运营。对于人力资源团队而言，必须激励经理给予人们实现一起工作，互相协作的工具，必须非常了解技术和数据。“
随着80、90后进入职场、走上领导岗位，绩效管理的变革变得更加重要，因为企业在员工敬业度、保留率和能力成长方面面临巨大的挑战。80、90后员工在一个开放透明的技术环境下成长，在这个环境中，他们能够轻松了解他们对于组织的贡献程度、是否开展正确的工作、能否定期直接从同事或者经理处得到反馈等。对于这些人员而言，能否清晰地看到其他同事的工作、如何与他们连接和协作，以及他们的工作能否获得客户和组织内部的肯定至关重要。
在那些真正高绩效的企业中，人力资源部门是一个真正的人员优化部门，关注人们的工作方式、他们对于目标的设定以及他们达成目标的工作方式，并通过便捷的方式/工具让管理变得更加简单、高效。
德勤的研究表明，革新陈旧绩效评价体系的进程仍然缓慢，调查显示只有8%的人力资源工作者认为他们的绩效管理系统提升了企业的价值。绩效管理的变革，任重道远，新的绩效管理工具，如OKR等也将不断推陈出新。
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