全优绩效：精兵、增效、加薪为导向，一手降成本，一手加薪

疫情之下很多老板不敢减薪，特别对一些核心的技术人员，核心的销售人员，核心的管理人员，不敢轻而易举的减薪，怕这个减薪的大棒挥下去之后，杀敌八百自损一千。

因为它的副作用容易显现，要不过段时间有人就离职，要不他就跟着你混日子过，想我好好干是不行的。

之前工资拿一万，现在拿七八千，我就干一天算一天，干满八个小时就下班，你让我拼命干，不太可能，我还打算加薪，结果还被减薪，所以现实的问题在很多企业，老板都在如履薄冰的去平衡它。

我能理解很多老板当下复杂的心态，减薪员工抱怨，不减企业成本高，老板压力大，数字亏损难看，对未来迷茫见，员工怨声载道，看到每个人都是黑头黑脸。

除了极少数老板很有号召力的，员工还依然努力干的，这种企业比较少。

这种极少数老板能力特别强，企业文化特别，特别是企业的机制做的特别好。

一定是机制很到位，如果机制不到位，文化不到位，你不可能达到这个境界。

所以我们今天说企业要在任何时候，都要把员工当做是你的利益共同体，你要设计这样的机制。

如果你不设计以后的疫情还长着，现在都是疫情常态化，给我们中小企业带来的挑战和压力一定是无与伦比的。

所以好多企业如果在这种疫情之下不去克服困难，解决问题，变革你的薪酬和绩效的机制，那么将来你怎么解决这个问题？

刚才我讲的这些矛盾、痛点，你现在无法突破的点，你如何去克服？

那么我们的全优绩效是怎么来解决这些问题的？

第一，KSF是要让员工的收入和个人的贡献，企业的业绩大幅度的关联，我们关联之后，当企业面临外部的挑战，不可抗力的压力的时候，其实每个人都在自行的担当。

我们做好的时候，都分了钱，赚到钱，比如说我们去年做KSF业绩很好，赚到钱我没意见，现在这两三个月确实业绩不好，我稍微比过去降低了一些，我能理解，我能接受，而且做了KSF他养成了习惯，薪酬是波动的。

就好像老板习惯了每个月的利润肯定是波动的，你能告诉我哪个月的利润是一条线，一模一样不可能的。

企业的利润是波动的，员工的薪酬也是动的，他已经接受了这种宽带波动的习惯了，而在拿固定工资的时候，如果给他降低薪酬，他肯定不能接受。

第二，KSF让员工的收入与销售成本、费用、人效客户关联，我们可以在几个维度当销售下降了以后，受到疫情的影响，别的地方能不能做好？比如我成本费用的控制，还有我人效的提高，客户的服务，品质的优化。

自己能不能做的更好，我总有一部分的地方可以在我们淡季的时候或者疫情影响之下，我把它做到好，包括员工的培训，员工的训练能做的更到位，所以在这种时期我们可以调整指标，调整我们的关联度，然后建立新的指标体系，可以做一些过渡性的指标。

第三，KSF让员工更加关注公司整体的经营，过去公司经营好坏跟我没关系，公司经营好的时候，我拿那么多钱，公司不好的时候，我也希望拿那么多钱，因为跟我没关系，那么KSF不这样子，因为你的收入一定是跟公司的经营是紧密关联的。

第四，PPV它是以精兵、增效、加薪为导向，一手降成本，一手加薪。

一手我们要降低不需要的开支成本，一手给创造力强的员工，给他更多的增加收入的机会。

就是PPV 的设计导向，还有PPV 让员工的收入变得市场化，多劳多得，一专多能，你干的越多，干的越好，你得到加薪机会，收入高的机会越多。

跟员工谈PPV就三个问题，第一个问题，你比过去做的更多的是什么？第二，你比过去的更好的是什么？精益求精，除了这些事以外，你还可以做什么？跨部门的工作。

所以说我们公司的财务，可以兼做行政和采购，最后做完之后对公司有好处，我减少了更多的人手配置，从而为员工提高了收入。

我减少人员的配置，岗位的配置，我的成本低了，人效高了，我就有更多的资源给员工发更多的薪酬。