高杰：如何帮助初级经理改善管理

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人员成长赶不上业务成长，从南到北，从东到西，无论干的好坏，企业都面临着同样的难题：从大业务成长为经理，我们毁掉了一个大业务，也毁掉了一个团队。

中国大多数企业用人观是“绩而优则仕”，而笔者给经理和老板们忠告是“绩而优不见得适合仕”，因为在所有初级到高级的管理者素质中，我们没有看到“绩效优秀”这几个字，如果非得说有，那充其量也只能算是一个必要但不充分条件。鉴于此，笔者可以帮大家断定，我们用人上习惯“绩而优则仕”可能是一个选择性错误。

如果我们不慎做出了这种选择，如何帮助升任初级经理的管理者改善他们的管理，是主管领导的当务之急。那么应当如何改善呢？笔者认为应当做到以下两点：

 改变自我角色认知 

管理者是通过别人完成工作的人，从这个字面理解是：

1、管理者是有下属的人；

2、管理者完成绩效的好坏主要靠下属；

3、管理是业绩的放大器，目的就是实现1+1>2的效果；

4、管理者不直接产生绩效，管理者主要责任是提高和改善下属的绩效；

5、管理者既要对团队绩效负责，又要对团队成员绩效改善负责。

鉴于此，初级管理者如果以下行为过多，就属于不作为：

1、自己主要精力仍然是做业务；

2、帮助成了代劳；

3、对下属没有部署；

4、有部署没跟进也没辅导。

一个合格的管理者是通过成就别人而成就自己，这更考验管理者的能力、耐心和毅力。

 掌握计划、辅导、评估、改进动作 

1、围绕目标做计划，围绕计划抓落实，合理的目标加可行的计划，是工作出成效的关键。

2、建立计划实施主动被动反馈机制，随时掌握计划进度，及时帮助下属解决工作中的难点和堵点，改善和提高大家的工作信心。

3、建立科学评估标准，能充分体现大家的价值贡献，客观评估下属的工作绩效，评估不仅仅是兑现绩效，而是激励。

4、绩效评估从来都不是目的，绩效评估是聚焦短板找原因，聚焦原因找方法，是授之以鱼，更是授之以“渔”。

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作者 | 高杰 , 珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席HR咨询师；5S营销系统创始人；北京光华视野企业管理咨询中心研究员；高级人力资源管理师；曾担任河北以岭医药集团 (上市公司) 人力资源总监、平安健康集团人力资源总监、秦川教育产业集团人事行政总监等多家大型上市企业人力资源管理总监；擅长企业人力资源系统建设与绩效考核模式设计。