李瑞波:如何做好年度预算?

年度预算是结合经营目标,通过环境分析与现状盘点,制定年度工作重点和年度计划的意思。

预算的指导原则是企业战略,预算的本质是用数据体现如何调动资源,通过什么路径达成组织目的与目标。

为了达到目的,你准备花多少钱?花!

比如,2000年百威的战略是公司可以接受相当长时间的亏损,以取得国内高端啤酒的领先地位。

1、目标体系

就是在目标中吃着碗里的,看着锅里的,想着地里的。

在目标中应该可以看到企业为了眼前的苟且做什么?为了诗和远方做什么?

比如,要成为领先品牌,但传播的预算投入是零,那么你就永远也等不到“领先”的那一天。

目标的高低是领导者的战略落子,而不是管理层与员工博弈的棋子。做预算也不是讨价还价的谈判。

目标不怕高,就怕低还完成了!至于高到员工没了兴趣,原因很简单:领导者脑子里只有目标,而目标仅仅是开始,领导者的目标需要配备资源与计划。“大包”=“大撒把”

2、工作重点

产品计划(预算)

新产品承担重大指标是错误的,这无异于押宝。不少企业年年押宝,年年换“宝”。

在好苗子中,提高集中度

人才计划

元旦前做完预算,春节前闹人荒成了不少企业的梦魇。

留不住人才的企业是招不到优秀人才的。

以“人才”为本,在预算里怎样体现?

人才培养

培训无用?那只能说明你的公司不会培训而已。

3、钱当然是挣来的

挣钱是企业的天职,曼可顿进入中国连续亏损十年的代价换来市场第一品牌的江湖地位,公司并购一举赚回100年,这才是在曼可顿学到的赚钱方式。

涨价也不是添一些顾客根本用不上的“功能”。

4、钱也是省出来的

从哪省才是问题

产品成本的降低是学习曲线还是缺斤少两?

服务是否从顾客需求出发?

省钱是否牺牲了团队成员的“内心喜悦”,从而失去了前进的“燃料”!

最大的节约不是减少开支,而是花对地方!

—  完  —

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作者  | 李瑞波,珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人;北京大学光华管理学院EMBA;南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授;中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼克顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理 荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野,领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。

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