《人力资本管理》专访米其林集团中国区人事部总监Michel DEFAULT
120岁必比登的长青秘诀：雇主品牌的魔力
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当人们提起米其林，不禁想到白胖、可爱的米其林轮胎先生——必比登Bibendum，以及由米其林发布的《米其林指南》业已成为全球美食饕餮心中的“圣经”。必比登─Bibendum，这个名字来自于第一批以它为主角的宣传海报中的拉丁文 Nunc est bibendum，也就是“现在是喝一杯的时候了”的意思。在当时的文化背景下，想要表达的是“米其林轮胎能够对付障碍物，不会轻易爆胎。”必比登虽然120岁高龄，但却始终保持创新的形象。
秘诀是什么？在充满变化的时代，米其林深谙不变之道——对人才的执着投入。这不是一句空话，而是创立初期，米其林创始人之一爱德华·米其林许下的承诺“让每位员工都能在劳动中享受创新精神和自由的乐趣，这才是至为重要的。”
“在米其林工作，你的工作体验如何？”在走向米其林集团中国区人事部总监的办公室的过程中，记者向刚刚加入米其林中国不久的员工进行询问。
“比较深的感受是米其林在每个细节上都很人性化，考虑到有些员工住得非常远，并且有时候交通情况非常拥堵，米其林设计了灵活的考勤制度，比如员工可以上午7点上班，下午4点下班，没有人严格监控你如何工作，但是每个人却对自己的工作高度负责。”
“每位员工都有专属的人事发展伙伴，每位员工都可以和他的发展伙伴讨论未来的职业发展计划，今天下午茶时间，我就会和我的伙伴讨论一下我的法语课程。”
“专属人事发展伙伴”到底是什么？米其林会如何帮助员工规划职业发展，这倒是激发了记者的好奇心。当问起米其林的人力资源部门如何为员工设计职业发展地图， Michel DEFAULT笑着说：“ 首先，米其林认为，人才并不是一种资源，而是一种推动企业发展的核心动力，米其林经过考虑，并没有采用‘人力资源部门’这一名称，而是采用‘人事部门’这一名称。其次，人才看重的不再仅仅是工作本身，而是雇主能够提供什么样的工作体验和职业发展。因此，能否为员工提供一份具有诱惑力的职业发展旅途成为优秀雇主们吸引人才的关键之一。”
正如雇主品牌之父理查德·莫斯利所说，许多领先的雇主已经开始避免让雇主品牌听起来与竞争对手趋同，正在努力定义和表达自己的与众不同。米其林相信，雇主品牌并非是短期吸引人才的手段和工具，而要追求长期的价值。因此，与人才建立长期、稳定的关系，真正为员工着想尤为重要。
Michel 认为，受鼓舞、被激励的员工是传播企业雇主品牌和形象最好的大使，企业在对外宣传的雇主品牌的信息应该与对内开展的实践保持一致。如今，社交媒体非常发达，员工不再是雇主声誉的听众，员工可以在社交平台上自由发表评论，他们每天都在塑造或摧毁雇主品牌，如果雇主的言行不一致，最终损害的也是雇主品牌的形象，雇主品牌需要由雇主和雇员共同打造。
在米其林，有一项非常具有代表性的项目——“伯乐堂”，这是米其林进行外部招聘的重要渠道。员工可以推荐他的亲朋好友加入公司，这一类员工在外部招聘员工中所占比例接近25%，在人才招聘中占了较高比例。这也从另外一个角度证明，内部员工非常认可公司的雇主品牌。并且，每一年米其林会面向全球员工进行调研，了解他们对“以员工为中心”实践举措的感受。对于突出的问题，每年人事部门也会追踪如何去改进，制定与落实具体行动计划，使得企业向员工做出的承诺能够得以实现。
在多元化的工作场所，雇主品牌已经成为企业的“第三种声誉”，它是人才对企业方方面面的感知和体验。Michel说道：“米其林致力于打造独特的雇主品牌，打造不一样的工作体验，“不一样”体现在三个方面，第一，建立完善的学习与发展体系，强化员工的职业发展，真正地帮助员工成长；第二，打造舒适的工作场所，在多元的团队之间建立信任文化，让员工乐于工作；第三，提升管理者的领导力，提升管理水平，为一线员工进行有效授权，充分发挥员工的主动性和积极性。创造独具特色和有吸引力的雇主品牌需要融合各种力量，其中为员工提供完善的职业生涯发展机会是米其林独特之处，也是米其林打造独特雇主品牌的重要支点之一。”
过去，米其林把员工、直线经理、职业发展经理三者组成的结构称为职业发展的黄金三角，职业发展经理是米其林独有的职位，这一职位是为了帮助员工在企业中找到整个职业生涯的发展方向，使得员工的能力能够在企业内部得到不断提升。米其林认为，员工的职业发展应是三方共同的努力，而不仅仅是员工独自苦思冥想的问题，三者共同协作保持稳定、健康的关系。过去，米其林中国区拥有20位职业发展经理，覆盖了整个米其林中国区的员工。
2018年，在米其林的人事职能转型过程中，原有的“职业发展经理”转变为“专属人事发展伙伴”。专属人事发展伙伴的使命、职能、角色发生了改变，在定义的区域或团队范围内，人事发展伙伴将作为人事专家，为经理和团队提供人事管理相关的流程支持，更为重要的是，专属人事发展伙伴将陪伴经理和团队，支持员工和团队的能力发展和绩效提升。他们的支持领域非常宽广，能够为能力评估、发展方向和职业发展机会的界定提供建议和支持。每一个团队都拥有一位专属人事发展伙伴，让企业每一位员工得到公平、平等的发展机会。比如，在面临员工晋升时，直线经理在评估人才时或多或少会带有一定的主观意见，即使使用了专业的评估工具，也会因为存在假设而并不那么客观，专属人事发展伙伴可以扮演重要的平衡角色，专属人事发展伙伴会从公司的角度平衡经理的想法和决定，使得结果更加客观公正。
Michel说道：“75% 的人事部门的员工都是从业务发展而来，因此，他们也非常清楚业务部门的真实需求，并在之后与业务部门的深入接触中，与业务经理、员工一起制定发展计划。在此过程中并没有设置一个标准的流程，而是会根据员工的需求、员工能力和公司需求之间进行有效匹配，做到共同发展。在内部岗位招聘“毛遂自荐”项目中，企业会通过内部邮件、公司内网和微信定期公开岗位空缺信息，如果员工认为自己有能力胜任，可以和其专属人事发展伙伴共同讨论，分析利弊，最后付诸行动。”
Michel也是米其林职业发展的受益者，他曾在世界多个国家和地区工作，积累了丰富的跨文化工作经验。在谈到之所以能在各个国家工作都游刃有余时，他说：“这主要得益于米其林已经形成一套针对不同层次人才的培养体系，在培养跨文化领导者方面，首先提供语言培训，帮助管理者们与当地的员工拉近距离，只有理解语言，才不会出现文化上的‘巴别塔’现象；第二，精心设计各类文化融入培训项目，让管理者迅速了解当地独特文化，尽快胜任管理工作。”
随着企业不断开拓全球市场，培养战略管理能力与全球视野成为米其林为员工打造职业发展计划中的重点之一。米其林特别设置国际外派项目，目前，米其林中拥有七十多位来自于其他国家与地区的外派员工，他们会对中国市场产生更深的理解。同时，米其林中国外派了近三十位员工前往世界各个地区工作，促进其自身能力的不断成长。这些人才会在工作历练中，真正了解当地市场，理解当地文化、政治及其他信息，这些都会反哺与提升团队能力。
此外，由于轮胎设计流程、方法都非常独特，轮胎研发员工的能力也是米其林重点关注的对象，米其林对于研发人员进行创新的自主培养。从招聘开始，研发人员都来自工程院校或具有工程师背景，他们进入公司后，一个研发人员的成长需要经历较长的培养期，往往需要接受3-5年的公司培训。10年来，米其林中国研发团队也在不断壮大，人事部门一直和员工探讨他们的职业发展。比如，人事部门的伙伴会和员工进行进行定期的沟通，讨论每一轮培训阶段是否实现了预期的目标和结果，也会回顾他们的成长速度是否符合标准，并且会不断输送研发人才去法国总部研发中心进行为期1-6个月时间不等的学习，加速他们的成长。
就如新闻集团总裁鲁伯特·默多克所言，世界变化很快，不再是“大打小”，而将是“快打慢”。在愈加激烈的行业竞争中，客户需求迅速发生变化，米其林作为一家百年老店，拥有庞大的组织架构，如何变得更加行动敏捷与快速响应成为严峻挑战之一。2018年，米其林也开启一系列的变革，整个组织以客户为中心进行重要调整，通过新的组织拉近米其林和客户之间的距离，简化服务流程，对于客户诉求进行快速反应。
Michel说道：“打造信任文化，有效授权一线员工是大型组织发展的必然趋势，企业需要培养一种高度分权式的环境，容许员工进行创新，并容忍一定的失败，以刺激变化，催生新的创意。米其林通过打造授权文化，使得员工更有激情、创造更好的绩效。这就如同一棵生长数年的大树，减去多余的树枝，催生出分枝，变得更加枝叶繁茂。”
对于一线工人的授权最早是15年前在法国工厂进行推行，最初工厂实行班组式管理，每一个班组设立一个班组长，在三班倒的制度下就会设立三个班组长。最初班组长给工人下达指令，员工机械式地执行指令；但是若能发动起员工的自主性，一个班组长就能实现高效管理，班组长不再是命令者，而是转变为支持者和辅导者。因此在发现这一现象后，米其林在工厂就开展授权实践，管理者“往后退一步”，承担培训、教练、辅导的角色，鼓励、授权员工逐渐具备自行解决问题、自主决策的能力。
其次，授权的背后需要一套工具和方法，需要培训直线管理者进行正确、适度的授权，在一定的范围内实现自主管理。管理者需要制定一个具体的目标和方向，而每天的工作指标由一线员工根据现场情况自主决定，员工也将在一定的边界内实现自主决策。在此过程中，也需要不断提升员工技能，强调自我管理，建立高效协作的文化，打造更好的团队绩效。
近年来，授权文化也被逐渐引入到米其林中国上海和沈阳的工厂，并且人事部门发现随着新的授权实践的推进，企业绩效和员工敬业度两项指标持续上升，授权文化也正在向其他部门积极引入，最终让员工和团队能够实现自主管理。
在米其林，内部也有一个实行数十年的项目——“合理化建议”，其宗旨是鼓励每一个员工向公司提出他们的创意想法，经过公司的内部评估后，如果想法有价值且可行，就把这些创新想法落到实处。米其林内部很多的创新都是得益于这种机制。为员工授权，尊重员工的创意已经内化为组织建立品牌的DNA中。
在不断变化的世界，高瞻远瞩的公司既会坚守本心，也会应时而变。从1923年，米其林研制出世界上第一只低压舒适性客车轮胎，到1946年发明出子午线轮胎，创新一直被米其林视为发展的核心。如今，轮胎产品更是从陆地转向天空。然而，米其林却拒绝将自己仅仅定义为轮胎研发和制造商，它也大胆进行尝试，进行跨界合作与创新，从出版第一本《米其林指南》，到打造含米其林科技的高品质运动鞋，米其林一直想为消费者带来不一样的创新体验。在VUCA时代，米其林一直保持开放的姿态，他们一直在倾听与思考“顾客想要什么，他们最新的需求又是什么？”
而在人才管理方面，米其林也在不断创新。在招聘机制上，米其林极大精简面试流程，提升招聘效率。例如，在候选人进入第二阶段面试后，米其林招聘部门安排面试官集中在一天或者半天内与候选人见面，这些面试官中会包含专属人事发展伙伴。值得一提的是，在与候选人的沟通过程中，除了考量候选人的专业能力，专属人事发展伙伴也会和候选人讨论未来的职业发展，而不仅仅是讨论当前这一职位，这也是米其林所认为的，基于未来的发展潜质选拔员工，而不是仅仅是适合当下的职位。并且，人事部门会在面试当天就会通知候选人面试结果，而不是让候选人等待数日。
在学习与发展方面，米其林也在不断推陈出新，米其林内部有一支非常专业的学习与发展团队，为在职的不同层级、不同岗位的员工打造学习管理平台，提供完善的培训服务，满足员工多样化、个性化的需求。目前米其林中国拥有105名全职培训师，全职负责员工培训，能够确保每个员工每年接受12天左右的培训。
随着数字化、大数据浪潮席卷而来，新生代更愿意尝试数字化学习方式。米其林近年来不断探索更加适应当下工作节奏、员工需求的培训方式，微课堂也就应运而生。微课堂分为线下和线上两种形式。线下微课堂的目标是帮助员工在短时间内解决工作中实际问题，其形式主要是与工作痛点相关干货的浓缩课堂，“讲师”并非专业讲师，而是来自各部门的高手。并且会根据员工的需求来设置课程主题。
微课堂1.0最早于2016年上线，当时结合了微信工作群的功能，在群内通过语音和图片的方式授课。如今，线上微课堂已经更新为3.0版本，更加便于员工利用上下班路上的碎片时间学习，课程可以借助微信小程序直接关注，随时打开微信随时听课，实现“车轮上的学习”。
如今，每位管理者、每位员工、每位顾客都会对公司的雇主品牌形象产生影响。米其林将员工的职业生涯发展视为企业的重要使命，为员工打造不一样的职业发展之旅，在与员工的携手同行中共同达成自身的未来使命。然而，打造建立优秀的雇主品牌，需要持之以恒地打造，才能确保持续为人才提供良好的雇主品牌体验，正如温斯顿·丘吉尔说过的那句话：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。打造雇主品牌之旅也永远没有终点，一切都是刚刚开始。
Michel DEFAULT先生简介
Michel DEFAULT先生现任米其林集团中国区人事总监，拥有10余年人事工作经历。1986年，Michel DEFAULT先生加入全球轮胎行业领导品牌米其林集团并工作至今。在米其林集团的30多年中，他先后担任集团质量经理、项目总监以及人事总监等，并在法国、美国、俄罗斯、中国等地开展工作，拥有扎实的跨文化管理与领导经验。