职场高效学习之道

况阳

《绩效使能：超越OKR》作者，深度研究绩效管理，构建起了OKR的理论基础，并以此理论基础培育了丰富的OKR实践。华为13从业经验，1年互联网从业经验。译有《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》、《打造内驱组织》等书。

在知识经济时代，得到、喜马拉雅、混沌等各种学习APP层出不穷，电子书也满天飞，知识极大丰富，信息唾手可得。每年，当年头年尾到来时，很多朋友都会在朋友圈晒自己的读书记录，有的朋友特别厉害，有每周阅读一本的阅读记录。然而，你在企业里依然会发现一个困境：大家掌握的知识看似多了，但能力出众的依然不多。其结果就是，懂得了那么多道理，却依旧过不好这一生。

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能力从哪来？

那么，能力究竟从何而来呢？

能力是仅通过听各种在线课程得来的吗？能力是仅通过书籍阅读而来的吗？

要回答这个问题，得先明白能力的定义什么。能力是指能解决问题和拿到想要的结果。换言之，知道的叫知识，做到的才叫能力。过去，中国学生在各种应试中都能普遍地拿到高分，他们的知识掌握程度让人佩服。但是一让他们去动手实验，就捉襟见肘了。考试拿高分代表的是知识水平，做出实验结果的才叫能力。

如果从冰山模型去看的话，知识是最表层的冰山之上的部分，其次是能力，冰山之下的部分是素质、价值观等。

也即是说，要把知识转化为能力，需要在具体场景中去历练。没有场景，就只是停留在表层的理论和知识。

小张曾经在一家全球五百强企业A从事IT工作，业绩表现平平，主管觉得他能力进步特别慢，小A也意识到了自己成长的天花板，最终选择了离开A公司，去了西安一家敏捷软件公司。

时隔三年之后，A公司同这家公司进行了一次敏捷开发流程的交流，小张的主管也去了，他惊奇地发行，才只过了三年的时间，小张能力可以用突飞猛进来形容，这一前一后判若两人。他现在已经成长为敏捷软件开发方面的大牛，已经不再是当初自己团队那个小张。

会后，主管和小A进行了长时间的私下交流，主管一直想弄明白一个问题，是什么让小张成长如此之快。小张说，之前在A公司，自己只负责实现需求，对上游的设计和下游的测试都涉及不多，到这家敏捷软件公司之后，发现什么活都得自己干，既要做设计，也要做开发，还要做测试，还得做运维，最初觉得公司特别乱，分工不清晰，但慢慢地发现，自己因为在这种看似不清晰的工作中，具备了多视野，看问题的角度也更全面，并且什么活都需要自己动手，就能很快地把学到的各种知识转换成实实在在的技能。公司的业务场景也异常的复杂，每一次的项目经历，都和上一次有很多不同的地方，需要自己不断的去学习新知识，才能很好的应对，所以实际上每一天都在成长。

在学习领域有一个经典的学习模型叫721模型，即70%的经验来自工作中的学习，20%是从其他人身上学习，即各种交流，仅10%是来自培训或单纯的学习。

在这方面，华为过往的实践非常有说服力。大概在2008年以前，华为非常重视企业培训，一个员工只要能聚齐3个人进行交流，他就可以向公司申请培训费，所以，彼时华为培训随处可见，每一个人都是讲师。后来公司做了一次调研，发现员工并没有因为这增加的许多培训而能力提升多少，有很多所谓的培训，和工作内容相关性极少，培训完之后就全部遗留在会场了，带走的东西非常的少。

再举一个我个人的经历。2007年我从一个纯软件开发的事业部调往另外一个网络软件开发部。当初以为需要用到大量的底层网络通信知识，所以我在即将转岗之际，大量学习了TCP/IP网络知识，包括两卷本的《TCP/IP详解》和另外一本足有800页厚的《TCP/IP协议族》，还啃读了TCP/IP协议栈的开源代码，学习热情不可谓不高。

然而，当我到新部门后，发现由于分工原因，我在实际工作中需要用到TCP/IP协议的地方几乎为零，于是，我只用了半年时间，就把曾经学到的所有知识忘的一干二净了。这件事深深的触动了我，要想真正学到东西，必须是基于实际工作场景的学习，工作需要什么，就去快速的学习什么，这种学习才具有针对性，也才学的刻骨铭心。没有场景的单纯学习，都只是一种信息存储，并不能实际转化成自己的能力。

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宽度很重要，但深度更加重要

Google在面试候选人时的做法非常有趣。它很少考察候选人掌握了哪些知识，而是考察候选人是否有创意。在Google看来，凡是可以通过搜索找到的东西，就都不需要去记忆。人应该从记忆负担中解放出来，去做更有意义、更大价值的创新。

在信息社会，一小块存储器就可以装下一整个图书馆的所有馆藏书籍。在记忆这一点上、机器早就已经秒杀人类。所以我们不用去和机器比拼知识的宽度。我们真正需要关注的，是如何建立自己大脑的信息检索能力，当工作需要的时候，我们能快速的找出这些信息的关联性，把他们联想起来碰撞出创意的火花。

存储在大脑中的信息，只有经常去检索它，它才是鲜活的。而要能实现检索，就需要建立大脑中知识的相关性。好读书不求甚解也许某些时候有用，但大多数时候它是无效的。缺啥补啥才是最有效、最快速、最记忆深刻的信息存储方式。知识的宽度固然重要，但只有找到知识的应用场景，知识才能转化成技能。

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人力资源场景下的学习

在人力资源领域，方法论停留在知识层面，只是学习了方法论，却并没有将方法论应用于实际业务场景，就算不上是具备了这个能力。比如组织诊断有六个盒子、有麦肯锡7S、有华为的OPP模型等等，这些模型各有优劣，只有实际去诊断过业务部门，才真正具备组织诊断能力，否则模型都是纸上谈兵。光说不练嘴把式。

2012年，当我刚转入人力资源领域时，经常有部门提出诉求，说能不能帮他们做组织诊断，于是我快速的学习了关于组织诊断的相关方法论，但第一次实际在部门开展组织诊断时，仍然有很多的手足无措的地方：

1、不知道怎么去全方位地给部门拍“快照”，于是我学习了《绩效咨询》、《系统思考》

2、不知道怎么把这些快照汇合起来形成部门的全息图，于是学习了《组织文化诊断与变革》、《组织管理》、《组织协同》

3、各个部门的业务差异非常大，大孩子大问题，小孩子小问题，如何结合组织发展的不同阶段去看组织的生长性问题，于是学习了《企业生命周期》

...

结合实际组织诊断场景，在几十场组织诊断之后，我把组织诊断方法论从传统的单纯依靠诊断者望闻问切的1.0阶段，优化到了依靠调查问卷和深度访谈的2.0阶段，最后把这一方法论进行了IT化，可以一键生成组织诊断报告。回顾这一历程，我的组织诊断能力，是在实际场景中历练出来的，当场景需要我补足那块知识短板，我就去学那块知识，学以致用，所以才历久弥新。

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