调整组织、对齐目标、激活团队：三步打造高绩效研发团队
嘉宾介绍：乔新亮，彩食鲜 CTO、原苏宁科技集团副总裁、TGO 鲲鹏会荣誉导师；IBM 认证架构师、全球技术学院成员、GITC 全球互联网技术大会主席团成员；多次出席 GTLC 全球技术领导力峰会，并被评为「全场最受欢迎讲师」；专注 IT 研发管理工作，在企业数字化转型、大型 IT 研发团队搭建和管理、卓越 IT 产品建设、IT 产品运营、中台及 DevOps 体系建设等方面都有丰富的经验。
我经常会说的一句话：沟通创造价值，分享带来快乐。
今天要分享的内容是，如何迅速构建善打胜仗的高绩效研发团队，简单来说就是三招，所谓大道至简，就是能把一个事情讲的通俗易懂。
我在标题中把这三招称为三板斧，分别是：组织架构调整、全员目标对齐、激活团队活力。接下来我会分开来细说。
研发的根本目的是要做好产品。如果产品管理没做，那是方向性的跑偏；激励没做到位，是在帮业界培养优秀人才；但没有好产品一切都无从谈起。
所以团队要聚焦产品，让优势转变成盛势，其中的组织构架调整就极其关键。
如果研发团队开发团队是一条线，测试团队是一条线，产品经理是一条线，这在 IT 的团队里面，会形成一定的壁垒，所以好产品不是这样出来的。
应该按照产品去设定对应的组织。把产品经理、开发、测试，都当作一个作战的小分队，形成一个整体，为共同的目标去努力。
对于每一个小队，再按照产品导向的研发组织划分，赋予他们共同的文化价值观，以此来提升战斗力。
有了分工之后，还要有愿景、价值观和目标。比如我们彩食鲜，我们就希望全国人民，在生鲜食材方面能吃上可信赖的食材。有了这样的共同愿景之后，大家会朝着目标前进，专注自己的工作。
当然对于不同的小队来说，学习业务也是必须的，我的团队里所有研发人员都必须学习业务。
具体而言，就是把大团体拆成小的组织和团队，然后去熟悉业务。连运维都要去学习业务，只有知晓了业务的特点和高分项，才能把运维做好。
为了让研发团队所有人都清楚业务，我们会让 IT 团队和运营团队坐在一起、吃在一起，一起去下终端，大家就能达成共同的认知。
码农是这个时代的核心生产力，就如同这个时代里的空气一样，那 IT 团队到底要如何发挥价值？那就是一定要贴近业务，贴近一切。
这里奉劝各位管理者，要去考核业务部门的 IT 化水平，因为公司的高层设计、体系决定了内部部门必须成为兄弟，是要互相求助对方的。我们都知道的一句话：兄弟齐心，其利断金。
打个比方，比如业务是爸爸，IT 是妈妈，它们一起养了一个小孩，这个小孩既懂业务又会用技术，他就会越来越强。
比如全公司有 3000 多人，每个人在这方面有过去积累的最佳经验教训，企业的整个能力水平就会提升起来，不管以后招了什么人，平台决定了管理水平的格局，而且往后还会不停地上升。
最后，公司内对 IT 的投入应该长期这样实践，根据复利效应产生的价值会越来越大。
组织架构调整完了，还要讲究协同效应，促成全员目标对齐。
这里有一个经验，就是需求永远做不完，业务做得越好越大，需求也会越来越多。那么管理者一定要清醒，坚定地放弃多余的需求，因为敢于放弃才能打造更好的产品。
在放弃的时候，是这么进行取舍的呢？我认为在目标对齐前，要建立起一种犯错、试错、容错的文化。
我现在管理的团队，犯了错误不会被处罚，100% 不处罚。因为团队是一起去拼的，成员犯点儿错误有什么关系？企业只有培养出试错文化，团队才敢拼搏创新
另一方面是关于目标。管理要天天盯着过程指标，绩效却只看结果指标，这种管理方式会给团队带来非常大的挑战，不过这个方法非常管用。因为只有这样，团队才知道如何行动，走好眼下的每一步，但心里没有忘记方向。
最后还要注意培养公司的文化。在我看来，文化简单说就是让员工跟你齐心，拥有共同的目标和理念。
团队稍微大一点之后，还要去注意协同。这是管理者一定要盯的，超过几十号人就开始有帮派、开始扯皮，这是人的天性，所以管理者要时刻注意着，杜绝这样的隐患。
在协同管理方面，有时要用到一些工具，比如大家工作要日历协同；过程中要做目标协同；开会时文档要协同，会议要协同。管理者一定要关注多人效应究竟怎么样，协同得好不好？
目标对齐上，高层不能在思维上懒惰，比如团队的季度目标一定要清晰，一定是自己去思考，而不是让下面的员工去处理。
制定了战略目标还要极度透明，最好是全公司的人都要看到。这个目标是必须达到的，全员要一起为这个带有挑战的目标去努力。
最后是激活团队活力。首先工程师文化必须要开放平等，选择对自己的同路人。对于高绩效团队，公司不可能留住所有优秀的人，但要保证留住的都是一条心的人，甚至能力都可以稍微放松。
什么叫同路人？在我看来是那些有着自我驱动、高度责任感、有能力的专业人，或者说是能够认同你的理念和方式的人。
有了伙伴，还要有愿景驱动，做事一定得有价值和意义，工作是这样，生活中也是这样。要赋予所做事物一个意义，这样就会有不断的动力去奋进。
团队的激活方面，还要讲究责任与自由。管理团队最终希望是放任不管，其目标是管得越来越少。
团队的人跟你心齐了，整天想着帮助业务成功，而不是跟业务扯淡，就是自我自律自驱，下班早点儿有什么关系呢？
这种自由之下，是希望团队越来越好，要帮助业务成长。平等开放也很重要，这个社会趋势就是走向平等开放，越平等开放大家越自由。
在团队中不要老盯着普通员工，而是要盯着各位中高层，中高层没活力才最可怕。想激活中高层，要在压力和动力上做文章。
这和火车一样，动力就是火车头，想着怎么给他钱，怎么花钱，动力就来了；压力就是尾巴，这个比较残酷，直接可以“剁了”。中层干部要能上能下，可以从总监降成经理，降下去可能就是佼佼者，如果降下去还一直往下，那就说明能力不行。
所以激活活力最关键的是要划赛道，不要让一堆员工混在一起比，普通员工肯定比不过总监，要同级别的相比。
还有一个技巧是进行成就可视化。人总是希望得到认可，觉得自己努力了，领导没看见，可以给一些奖励，不用很正式，但是要有创意。
比如每周评小分队，颁发金苹果奖、烂草莓奖。奖励评出来，其他人拿到了，个人和团队都会在意。如果得了烂草莓奖，能起到警醒的作用。
要发现每个人的长处，有人写作好，有人做突出贡献比较好，有人沟通很给力，有的守契约，说话算话，可以根据这些特点颁很多奖。所以成就可视化，其实就是在管理人心。
同样的道理，公司的目标是上市，如果大家都奔着这个事儿，成就感就被激发出来了。
组织调整到位了，团队活力也激发出来了，最后还要强调 IT 运营。完成产品建设后，研发团队开始上线，此时还没有结束，运营至关重要。
如果说产品运营不好，先歇着好好想一想。小孩生下来，直接不管了，吭哧吭哧又生一个小孩，又一脚把他踢了，两个孩子被这样搞得夭折了。运营就是养孩子，养好孩子。
我所处的是一个相对落后的行业，很多客户还是在纸上写买什么菜。我们要做的就是改变这个现状，让这个认知成为全公司的一个使命，去激发全员目标对齐。
这个目标，就把全公司所有人都拉通了。不管是业务的还是 IT 方面，至少都拉通了。IT 团队不能阻碍了我的业务，这是必须要达到的能力。
一个公司里面哪有那么多需要建设的事情，盯着很核心的任务把它建设完，就是牛逼。做到了这些一定会碾压我们的竞争对手。
掌握了三板斧之后，团队还要把赢作为一种习惯，打胜仗成为一种信仰。团队不能蔫里吧叽，而且技术团队一定要有挑战，人都是有挑战才有动力的。
最后把赢当作一种习惯；让打胜仗成为一种信仰。当然这不是死命的拼，团队还是要团结、紧张、严肃、活泼，要去赢。
第一板斧：调整成产品型组织，成就业务第一；
问问自己，这个技术是全南京第一个做的吗？不是，公司是第一个做的吗？显然不是，只是全国第 102，所以不要讲自己技术怎么牛逼，讲技术厉害到怎么让业务成功。
第二斧：上下左右目标对齐，团队力出一孔；
这是 CTO 必须要做的，企业里 CTO 不这样做的都是没干正事，重要的一定要把事情完成，明白哪些目标完成就是做到了。
第三斧：持续关注文化建设，激活团队活力。
一个团队没有价值观，没有愿景的，不可能有战斗力。文化建设里面要具体，不能把文化贴在墙上，让员工看得见摸得着，这个文化就具体了。
组织调整了，目标对齐了，通过文化活力激出来了，三板斧砍下去，这个团队一定会赢，一定会将打胜仗变成信仰。