纷享销客消失的18个月 | 甲子光年
纷享销客跌宕起伏的这七年，也是中国企业服务、SaaS行业跌跌撞撞的七年。
采访、撰文：小北 编辑：火柴Q 甲小姐
设计：火柴Q 微信公众号：甲子光年（ID：jazzyear）
「塑造者」No.27
纷享销客一度是资本的宠儿。2014年7月至2016年3月间，资本市场跌宕起伏，纷享销客却接连获得了来自北极光、DCM、高瓴资本、中信产业基金等机构总计4轮超过1.6亿美金的投资，也因此被称为“融资狂魔”。
其广告曾遍布中国电梯楼宇、户外媒体、客户端。当时，关于纷享销客的报道是这样的：“一声呐喊，一亿美金”、“CRM的代言人”、“奔向移动互联网的下一个阿里”......
光环的背后，承载着的是投资人、创业者对中国企业服务就此迅速崛起的期望。
而到2016年7月，在与钉钉进行了一场企业级服务市场中最大的“免费大战”后，纷享销客惨败，从此销声匿迹，以至于再提起这家公司时，很多人的反应都是：是不是死了？
“消失”18个月后，2018年1月，纷享销客以与金蝶战略合作的姿态重出江湖。这场被称为“蜂蝶恋”的合作再次掀起舆论高潮，正反观点针锋相对：
“天作之合”、 “重塑SaaS行业格局”、“是‘救命稻草’还是‘强强联手’？”、“纷享销客能否挽回它错失的那些年？”、“纷享销客卖身金蝶，两个过气企业还能折腾出啥？”……
舆论风暴背后，是中国企业服务市场“久旱”的困境和始终的期望。
从2011年的艰难起步，到2015年的如日中天，到2016年的黯然战败，再到2018年的重出江湖……纷享销客跌宕起伏的这七年，无疑也是中国企业服务，尤其是SaaS行业从沉寂、到兴起、到泡沫再到回归理性的七年。
「甲子光年」采访了纷享销客创始人、CEO罗旭，和多位纷享销客的投资人、员工、前员工、客户，力图勾勒出这家公司的7年创业路。
在to C风口不见、巨头纷纷入局企业服务且赛道投资热度持续领先的2018年,中国SaaS之路的围墙和钥匙，正藏在这家公司的轨迹中。
至暗时刻：公司猝死，人也猝死
“上行时，众星捧月；下行时，冷眼看你，骂你傻逼。”纷享销客创始人、CEO罗旭向「甲子光年」回忆起那段至暗时刻，痛苦依然刻骨铭心。
他清楚地记得裁员那天：2016年7月29日，周五，痛到麻木。
那一天，在与钉钉的大战中惨败的纷享销客裁员超过1000人。辞掉800多名销售、近200名研发后，人员仅留下一半。
“很早就离开公司，回家以后关掉微信就睡觉了。第二天早上一起来，手机里几千条信息，看了几条，不敢再往下看。”罗旭告诉「甲子光年」。
纷享销客到了生死之境，公司面临重塑，而雪上加霜的是，几天后的9月4日，擅长长跑的罗旭偏偏又在参加田径赛时心脏停跳2.5分钟。“公司猝死、人也猝死。”罗旭这样形容当时的状态。此后9个月，他不得不半修养、半工作。
“大裁员、创始人生病”、“纷享销客肯定死了”、“纷享销客终于倒下了”、“你到底要怎么办？”身体的压力、公司的压力、投资人的质问、外界的流言黑压压地向他涌来。
“想死，但没有死的权利。”罗旭告诉「甲子光年」。
痛苦中，罗旭甩下以往成功的包袱，开始重新思考：为什么中国缺乏成功的To B企业？
长久以来，中美科技业在To B市场有巨大差异。
在美国科技业，To C和To B企业基本平分秋色：仅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的总市值就超过5000亿美元。而在中国，当To C市场的消费互联网公司BAT市值均达到千亿美金量级时，同时期起步的To B企业用友、金蝶市值却停留在百亿级人民币。
“为什么在中国，用友30年、金蝶25年都没有做出一个成功的CRM？为什么八百客、百会也没有成功？”罗旭很困惑。
而这个困扰全行业的问题正好就藏在纷享销客7年创业史的4次定位，3次蝶变中：
2011年11月-2013年6月，名为“纷享平台”，定位移动OA（协同办公）；
2013年6月-2016年3月，名为“纷享销客”，定位轻量级CRM（客户关系管理）；
2016年3月-2016年7月，名为“纷享逍客”，定位移动办公平台；
2016年7月至今，改回“纷享销客”，定位连接型CRM。
本文将回顾纷享销客的几度发力和转型。这其中，有对市场、客户和行业的思考，对产品形态的反思，有快速成长的成功经验，也有“拿命换来”的惨败教训。
OA起步：是痒点，不是痛点
说起创业初心，罗旭告诉「甲子光年」：“想重构中国社会的工作方式。”
在新京报做财务总监时，罗旭就对低效的工作方式深恶痛绝：“每次从外面回来，总是一堆人等着我审批，实际上只需要2分钟，但跑完要两天，90%的时间在等待。”
他认为问题的症结在于，中国人的工作方式是“以权力为中心”、“以管理者为中心”，而不是“以事件为中心”。
2011年，条件似乎成熟了，罗旭看到了一个大势：移动互联网。
这时，“刷微博”已成为人们获取信息的重要方式。罗旭思考：“微博重构了信息的传播方式，那么它能不能重构工作方式？”
2011年10月31日，罗旭的38岁生日，他得到了最好的礼物：递了6个月的辞职报告，终于批下来了。
第二天，罗旭就开始组队创业。
之前在报社时，罗旭曾个人投资了一家SaaS公司——以然胜甲。彼时以然胜甲面临破产，罗旭对他们说：“你有技术、我有想法。我们一起做。”最后，以然胜甲的20人中留了2人：后成为纷享销客COO的李全良和纷享销客推出的小程序客脉CEO刘晨。
组队的同时，罗旭进行了大量调研：国外公司、投资人、企业主、同行，一天见5、6波人，一共聊了200多人。
与各方深入交流后，一个明确的定位开始在罗旭脑海中显现——移动互联网时代的企业社会化协作平台。他将公司命名为“纷享平台”，对标美国的Yammer（OA的鼻祖，企业版Facebook）。
几周后，APP的原型出来了：界面是像微博一样的工作流，和工作强相关，可以点赞、回复——这是一个移动的、社会化的、可交互的OA（企业协同）产品。
商业模式上，纷享平台的设想是先为潜在客户提供免费试用，再转为付费模式。
但这条路没能走通。“调研时让他们用，尝试转向付费时，他们就会说：我们再试用一下。”罗旭告诉「甲子光年」。
从公司成立至2013年初的一年多时间里，这款OA应用迭代了50多版，最终有200多家企业试用产品，却几乎没有为公司带来营收。
回望艰难起步期，罗旭至今感慨：“我们在三点钟起来走路，面临的是一团黑暗。”
痛定思痛，罗旭开始分析这团黑暗中隐藏的核心问题：
一是切到了痒点，但没切到痛点。这款产品“形式大于内容”，强调移动化、社会化，但许多坐办公室的白领本来就对移动化办公协同没有太多需求，产品没解决刚需。
二是“做得太早”。当时移动互联网的基础设施并不成熟，手机还处于3G时代，人们对流量、安全都有担忧。直到2013年12月4日，工信部才正式向三大运营商发布4G牌照。
三是市场玩家太少。早期市场中，当玩家足够多、足够强时，才容易把市场做热。而彼时市场上只有纷享平台、明道等为数不多的几家移动OA企业，热度不够。
看到了问题，罗旭明白他们的着力点必须有所调整了。他将目光瞄准了OA客户隐藏的刚需——销售。
快速扩张：抓住了三个关键
销售型企业对CRM有刚需，刚需来自三大核心问题：
第一，员工去哪儿了？销售人员真的去跑客户了吗？第二，员工在做什么？销售人员见了哪些客户，完成了什么工作？第三，客户资源能否沉淀给公司？以往，很多客户资源存在销售人员的“脑子”里，会随着销售人员的流动而流动，企业本身无法有效沉淀。
“如果你能帮我解决这些问题，钱不是问题。”许多企业主告诉罗旭。
一边是OA增长乏力，一边是销售型客户对CRM的强需求。经过4个月的内部讨论后，2013年6月，罗旭将公司定位从“移动办公”切换到“销售管理”，并改名为“纷享销客”，对标公司也从Yammer调整为Salesforce。
逻辑一捋顺，纷享销客开始快速扩张。
2014年至2016年3月期间，员工人数从60多人增长到2800人；同时构建起了包括1800名直销加5000名渠道伙伴的销售体系；注册用户从几千家扩张到30万家；营收每月环比增长20%，每年增长10倍；营收规模单月超过2000万，是行业第二到第五名的总和。
爆发增长的背后，是三个关键：产品打到刚需；市场整体转热；自有销售团队强劲。
快速扩张的原因首先是刚需。
当时的纷享销客是一个轻量级CRM，三功能分别对应上述三痛点：外勤功能——解决“人去哪儿了”；销售记录——解决“人在干什么”；客户沉淀——APP提供客户资料入口，所有销售见过的客户统一进入公司客户池。
罗旭心知肚明，这和功能复杂、完善的Salesforce相差甚远，但新产品一经推出，却快速从市场那里获得了很强的付费反馈，这就是找对了痛点带来的推背力。
2013年10月31日，罗旭40岁生日那天，他得到了一个满意的礼物，纷享销客签下了第一个付费客户——双星种业。此后，纷享又签下了和氏璧化工集团、上海力好工程机械有限公司等多家付费客户。
和氏璧化工集团是此阶段纷享销客的典型客户，其一直使用纷享至今。
和氏璧化工集团在全国拥有30多个销售点，他们先是在公司环保部门使用纷享销客，此后推广到了整个“南区”。和氏璧集团副总简志敏告诉「甲子光年」，“以前客户的详细资料、跟进进度等信息都散落在各部门及跟进人员手中，公司希望有一个系统能够把数据集中和沉淀下来，并做到信息共享。”纷享销客帮他们解决了以上诉求。
后来担任纷享销客商学院校长的“何校长”也是在这一时期加入的。“作为12年的销售老兵，我一看到那个产品，就觉得销售团队的老板一定会买。”纷享销客上海分公司成立的第一天，何校长就“第一个冲进去面试”。
快速扩张的第二个原因是赛道赶上了风口。
从资本来看，一个企业服务的大时代正在到来的前夕。2012年，国内一些投资机构就开始关注企业服务市场，IDG对其做了大量研究，经纬创投也从2012年底开始关注。热度到2015年达到高峰，相关融资事件达到973起，融资额达398亿人民币。这一年被称为“中国企业服务元年”。
而纷享销客在这波资本热潮中独得恩宠。2012年7月至2016年3月间，纷享销客先后获得了5轮融资：
2012年7月，获得IDG资本300万美元A轮融资；
2014年7月，获得北极光创投领投的千万美元B轮融资；
同年12月，获得由DCM领投的5000万美元C轮融资；
2015年7月，获得来自高瓴资本领投的1亿美元D轮融资；
2016年3月，获得中信产业基金E轮投资。
企业服务赛道的整体爆发来自两个变化的市场要素：
一是移动互联网提供了基础设施——移动支付和线上运营工具（如2015年微信小程序发布）。大量以前没有能力搞IT建设的中小企业首先有了数据，接着就有了管理数据和内部流程的需求，并对信息化的管理工具有了初步认知。
二是中国的人力成本大幅提升。根据德勤的一项研究，从2005年到2015年，中国劳动力成本上升了5倍。为了减员增效，企业迫切需要通过技术手段提高运营效率，整个中国企业在软件方面的IT投入持续加大。
北极光创投董事总经理姜皓天和张朋和主导了对纷享销客的B轮领投。张朋告诉「甲子光年」当时投纷享销客主要有两点原因：“一是移动互联网的发展使得中小企业老板对移动产品有了认知，移动软件在中小企业的销售门槛大大降低；二是中国中小企业服务市场很空白，有SaaS服务的蓝海机会。”
快速扩张的第三个原因来自纷享销客自身——一支强劲的销售特种兵。
“纯粹，有使命感。”在「甲子光年」的走访中，多方对这个团队做出了这样的评价。
曾任纷享销客销售管理部总经理的杨智慧与「甲子光年」分享了一些小故事：
有员工在停车场等客户到夜里12点；有人晕倒在客厅，醒了第一时间起来马上去见客户；有人为了签单，跟着客户一天坐了两趟飞机；还有员工在去见东北客户的路上因为大雪阻断交通，在雪地里步行了10公里，进房间后抱着暖气片一个小时说不出话。
“纷享全国各地这样的故事太多了，就是一群有情有义的人干一件有意义的事。不在乎利益，只想做好自己的事情，”杨智慧告诉「甲子光年」，“月底12点钟声没敲响前，写字楼上灯亮的地方，都有纷享人。”
这一阶段的快速扩张，使罗旭心情澎湃，也为纷享的下一次转型埋下了种子。
2015年底，罗旭在公司喊出：“我们要做更大的事！”
彼时，企业微信、钉钉的入场，将用户的移动办公需求重新激活，罗旭开始不再满足于CRM，而想做“入口级”平台。“总觉得大背景下会产生一个现象级的平台，担心错过这个机会。”罗旭回忆。
但此时的他并没有想到，正是因为这个想法，让他在一年之后付出了惨痛的代价。
大战钉钉：别用To C的方式做To B
罗旭第一次知道钉钉是2015年元旦后。
彼时他到杭州出差，在湖畔花园见到了钉钉CEO无招（陈航），看到了钉钉1.0版。“当时觉得他们做得很浅，轻量级的移动办公平台+通讯平台，侧重通讯功能。”罗旭告诉「甲子光年」。
而彼时的纷享销客，已于2014年下半年完成了对CRM功能的升级，底层也构建了完善的企业级通讯和协同能力。“我们当时做的是企业级IM（即时通讯）+OA+CRM，比钉钉的IM+OA走在前面。”罗旭说。
正因感到自己产品的领先，在钉钉向罗旭抛出橄榄枝，提出“钉钉负责做通讯、做平台，纷享加入做ISV（独立软件开发商）”，并希望纷享销客砍掉IM与OA功能时，罗旭拒绝了：“没法合作，不想成为附属品。”
此时，罗旭已开始酝酿从CRM转型做入口级的“移动办公平台”。如果没有钉钉后来的强势推广，纷享销客团队可以花更多时间，把转型之路走得更稳。
但是2015年9月，纷享销客感受到了钉钉的巨大威胁。
在阿里豪掷5亿人民币的支持下，钉钉展开了国内企业级产品最大力度的市场推广攻势，请出投资人、明星站台；钉钉品牌广告在商务人群集中出现的机场、高铁、写字楼电梯间等各个线下场景频频出现；同时钉钉的移动办公功能也较之前逐渐完善，并新推出日志、审批、签到、钉一下、300分钟免费电话等功能。
显然，钉钉也企图做一个移动办公入口级的产品，它还将进一步扩张版图，接入更多功能。
罗旭不甘心：“我们是探路者，他们来收割？”
随后的2015年10月，罗旭在武汉正式将产品拆分为AB版，即免费版和收费版，OA和IM功能免费，CRM继续收费——OA和IM的免费，宣告着纷享销客正式开战钉钉。这标志着纷享销客向移动办公平台的转型，他们想自己做“入口”。
纷享销客开启了规模浩大的“广告战”。
在2015年国庆和2016年春节两个黄金档，纷享销客耗费上亿元铺天盖地地打了两轮广告。纷享销客市场VP黄海钧清楚地记得当时的广告语：“纷享，不只是销客。”这句话透露出了纷享销客作为创业公司，力图对抗巨头、自为入口的野心。
2016年3月，纷享销客第二次改名，从“纷享销客”改成“纷享逍客”，销售的“销”变成了逍遥的“逍”，更明确地显示了入口野心：不再是销售工具，而是“一站式移动办公平台”。
但到2016年5月，“逍客”很难再逍遥了。在钉钉强大的“免费+补贴”攻势下，纷享销客的优势被击穿。
“广告战耗费了巨大的资金，但新加入的客户活跃度却突然衰减、营收停止增长。在互联网行业，不增长就是死。”罗旭告诉「甲子光年」。
5月，千疮百孔的纷享逍客停止免费。7月，纷享逍客正式停止与钉钉的对抗，名字重新改回“纷享销客”。7月底，纷享销客进行了大规模的裁员，此后陷入长达18个月的沉寂。
回顾与钉钉的PK，罗旭说：“坦白讲，是个错误的决定。”这一次转型失败，纷享销客给整个To B市场的两大教训是：
第一，当巨头入场时，别想着用To C的玩法做To B；第二，要真正让用户对你的产品有粘性，不仅要切中显性痛点，还得打深度痛点。
首先是别用To C的方法做To B。
罗旭告诉「甲子光年」，当时决定和钉钉干，是觉得移动互联网市场就应该这样做，用免费的产品获得足够多的客户，再将其转换为付费用户，“这是不言而喻的事实。”
这一时期，纷享销客在销售上也变得“To C化”,关注规模、增长和获客。
“销售考核目标从‘人均单产’变为‘签开培活’（签单、开户、培训、活跃），签单时长也从半个月、一个月缩短至一周、几天。”杨智慧告诉「甲子光年」。
罗旭回过头判断，这是豪门巨头的事：“免费、补贴、导流的玩法未必不对，只是和我们没关系。我们当时是用To C的玩法做To B，没有尊重客观规律。现在明白，要敬畏市场、敬畏行业、敬畏客户。做精品、做长跑，这才是To B。”
与To C 不同的是，企业级服务面对的是体量更大、决策流程更长的企业组织，不能像To C一样快速获得回报——如今，即便推出4年耗资数亿的钉钉也未盈利。
第二个教训是，不仅要切中显性痛点，还得打深度痛点。
当时纷享销客失败的一大原因是产品形态还是过于轻量级，导致产品没黏性，优势很容易被钉钉洞穿。
纷享销客最初做的打卡、外勤就是显性需求，看似刚需，但放弃这家换另一家也不需要太大成本。而销售流程、营销自动化等深度需求，则具有极大的黏性。
罗旭用“衣服”和“神经系统”来比喻二者的区别，显性需求就像衣服，可以随便换；而深度需求是“神经系统”，轻易不会换，换不好会死人。
其实在和钉钉开打前，纷享销客团队曾自己设立了一条红线，烧到了红线就停手。当时罗旭觉得即使失败，也在可控范围内。
然而事实不然。“代价远远超出我们的想象。”罗旭说。
重回CRM：从中小客户到大客户，从轻量级到连接型
2016年7月29日，惨败钉钉脚下的纷享销客进行了大规模裁员。
那个让罗旭痛到麻木的日子同样让杨智慧难以忘怀：“一边是留下的，一边是离开的，大家拥抱着告别，都在哭。很痛苦，我半夜12点躺在沙发上才哭出来。”
“很痛，就像坐过山车，意气风发的时候，突然急踩刹车。”黄海钧告诉「甲子光年」。
“但无论是离开的，还是留下的，都很理解我。”罗旭告诉「甲子光年」，“所以我必须重新振作起来，才能不负他们。”
2016年10月，从9月的心脏骤停中恢复过来的罗旭回到公司，他把经营交给了别人，开始集中反思纷享销客的创业过程。这个阶段，罗旭进行了3个层次的思考：反思自己、看大势、调研客户。
反问自己时，罗旭想到了最根源也最可怕的问题：中国是不是真的需要CRM？
为什么中国这么多年没有做出Salesforce？为什么以前八百客做了10年也不成功？
长期以来，中国的销售是“关系、情感、利益销售”不是科学销售。从商机挖掘到“客户成功”，这一套销售漏斗、销售预测的逻辑很多人搞不明白。
这是不是意味着中国市场未来也不需要“科学销售”了？
答案在更进一层的对未来大势的思考中。
罗旭一直喜欢“以终为始”的思考方式。移动互联网、大数据、5G等技术带来的未来一定是一个“连接型的世界”。
“连接、生态、开放是关键词。”罗旭告诉「甲子光年」，“因为连接，To B的世界会形成很多流——现金流、业务流、信息流，如果还是继续做一个组织内的软件，而不是一个开放的、生态的软件，那是在画一具恐龙。”
更多的数据、更多的信息，意味着先掌握了数据分析方法的玩家会获得优势。任何想做大的产品、服务提供者，都不可能靠“关系、情感、利益销售”维持长久的市场地位。
同时，客户的细分度、购买的敏锐点也一直在提高。“离管理近的不如离客户近的兴奋，离客户近的不如离交易近的兴奋。我们不能再以管理出发，而是要以客户出发，着重构建产品的互联能力。”罗旭说。
思考中，一个新的产品定位初步显现：做连接型CRM。通过一整套系统，打通企业内部、企业和企业之间的信息、业务关系、客户关系。
带着这个初步想法，2016年冬天，罗旭带病走访了几十家客户，开始做一线调研。
纷享销客的团队发现，客户的需求是：怎么和自己的用户/客户产生更长时间、更多层次、具有更丰富数据的连接。
一家生产冰箱的企业告诉罗旭，他们希望知道每卖出一台冰箱，用户用了多久，出了什么问题，最后为什么不用了。
而在当前的销售、服务体系中，厂家的冰箱供给苏宁等大卖场；在保修阶段，由各种指定的维修点来服务；保修期一过，冰箱进入社会化维修阶段，到底出了什么问题，厂家不知道。
“一个冰箱可能会用10年，相当于后8年，厂家和消费者是失联的。”罗旭说。
要解决这个问题，厂家需要的是一套可以连接生产商、卖场（渠道）、保修厂商和社会化维修厂商的专业管理系统——在这个过程中，每一个环节的玩家都可以因为信息、数据共享而获得效率提升。
这一轮调研让罗旭找回了当初的“兴奋感”，他认为摆在纷享销客面前的一个新机会是：做企业服务领域的“智能机”，而传统的、服务单个公司内部流程的产品则是“功能机”。
“连接型CRM”的产品架构逐渐成型。它需要包括三个层面：
（一）底层基础能力平台：
首先需要构建底层基础能力，搭建PaaS平台+开放平台。与国内其他PaaS平台不一样的是，“连接型CRM”不仅有CRM件，还有流程组件、BPM组件、BI、IM、UI等。“就像乐高一样，你可以选择模块组建自己的产品。”罗旭说。
（二）连接型的CRM平台：
相比过去的CRM，这一次重塑，主要是增加互联能力。
首先是企业内部互联。以往的CRM仅限于销售部门使用，更侧重售前，客户进来就不管了。而连接型CRM需要将IM、OA、CRM完全打通，将公司全员容纳进来，围绕销售体系协同，不仅关注获客，也关注后续的服务、满意度和效率。
罗旭举了一个例子，在团队管理中，差旅审批、费用审批的OA部分和CRM打通，这样每次出差就对应一个特定商机，可以反向测算销售效率，如平均每个销售人员在客户上花了多少钱，每个成单的花费和时间等。
第二是B2B的互联，帮客户连接上下游供应商。对于客户轻度联系的下游，纷享销客通过微信企业号实现与客户CRM系统的连接。对于客户重度联系的下游，需要连接的两端都使用纷享销客的CRM——这其实也给纷享销客带来了一种网络化的获客效应，当说服某个链条中的关键企业成为其客户后，这家企业的上下游企业也有可能成为纷享销客的客户。“难道一个个磕Case就注定是To B的宿命吗？”罗旭认为，就像To C APP中常用的“邀请好友使用”，未来To B市场也可以参考网络化获客的经验。
互联的第三个层面是连接用户，即B2C的连接。这主要指企业与个人的连接，比如销售和企业管理者间的连接。很多时候，企业管理者无法拒绝销售加他个人的微信，但是又怕受骚扰。纷享销客把微信的企业号或者服务号IM化，通过关注公司授权给个人的服务号，就可以在不侵入私人社交空间的同时建立业务联系。
（三）以重点行业大客户为目标：
纷享销客的目标客户从过去的中小型客户调整为特定场景的大客户。
原因在于，一是大客户才有深度、重度的CRM需求，二是中小客户自然死亡率高，续费意愿低，而大客户更稳定，且客单价更高。
做大客户，切重点行业——快消和工程制造业是目前纷享销客的重点战场。罗旭解释，这两个行业对销售自动化有较强需求，因为他们有很多下游，需要很强的互联功能。
“PaaS+ SaaS是核心能力，互联+行业场景是独特价值。”罗旭如此总结纷享销客的“连接型CRM”。
如今，这种价值得到了部分印证。
神策数据在今年4月正式成为纷享销客的用户。“公司内部的整个业务流程和运转都在纷享销客上实现。市场、销售、售前、专业服务等多个业务部门都通过这套系统完成协作与业务流转。之所以选择纷享销客，是因为纷享销客的CRM和神策数据自身的业务分析系统能够实现完整的数据对接和打通，帮助神策数据多部门实现数据全流程可追踪和可分析，提升整体线索转化率和赢单率。”神策数据市场VP杨岚钦告诉「甲子光年」。
定位的再度变化，对团队提出了新需求。
2017年7月，罗旭结束了2016年9月开始的“半工作状态”，全力抓运营和管理，开始对纷享销客组织架构进行大调整。
原来的地推式销售人员变成了顾问式销售人员。后者意味着提供更加深入场景的解决方案。“业务的复杂性是以往的3、4倍。”罗旭说。
杨智慧告诉「甲子光年」：“纷享销客对销售人员的考核方式也从原来的客户数变为人均单产，签单时长也从原来的几小时、几天变为一个月。”
到2017年10月，纷享销客的营收开始重新回到上升轨道。
2018年1月23日，在看到业务和团队的改善后，金蝶国际宣布战略投资纷享销客。
金蝶投资部总经理文然有一次和罗旭吃饭时聊到客户，发现部分金蝶云的客户也是纷享销客的客户。而且从战略部署上，金蝶的ERP（企业资源规划，企业服务工具的一种）做得好，但在纷享销客擅长的CRM领域却缺少布局。
“产品上可以协同，渠道上可以复用。”金蝶投资部总经理文然对「甲子光年」总结。
此外，对纷享销客团队的文化认同也是金蝶战略投资的一个原因。“举例一个小故事，在接触过程中，双方从来没有一起吃过一桌饭，都是吃盒饭，因为都是纯粹做事的人。而且团队在经历过重创后，变得更加坚强了。”文然说。
2018年上半年，纷享销客获得了较高速度的增长。据罗旭透露，现在纷享销客每季度营收增长为25%。2018年第一季度市场份额重回第一,是第二名的2.5倍。销售效率达到历史最高，销售团队每人次带来的收入提高了7倍，客单价从2017年7月到现在提高了5倍。
2018年7月14日，刚刚开完半年总结会的罗旭心情不错。“大家很高兴，发现我们是打不死的小强。”
中国企业服务未来：资源整合，集体长跑
纷享销客跌宕起伏的七年，同时也是中国企业服务由沉寂到兴起，到泡沫再到回归理性的七年。其七年的“踩坑史”为整个赛道提供了丰富的案例和思考。「甲子光年」总结如下4点经验：
经验1：痛点、痒点是不同的。
协作是痒点，带来真正效益提升的销售、交易才是企业客户的痛点。
经验2：别想一口吃个胖子，比起平台级机会，To B创业公司更适合做深、做重。
这一条反思尤其适合当下的市场——2018年，企业服务市场回暖，阿里钉钉、腾讯企业微信正面竞争，今日头条推出企业级IM产品Lark，美团王兴说互联网下半场的机会是“To B”。大小巨头都看准了这个市场，创业公司更应该做深、做重，做出客户无法轻易替换的、满足特定需求的粘性产品。
经验3：To C的补贴、广告等逻辑不适用于to B。
做消费互联网产品，流量是一切，规模、增速是关键，用户的判断也常常是基于情感等因素的冲动性选择，所以补贴、广告的逻辑有效。而在To B领域，用户是理性企业组织，决策周期长，决策因素复杂，满足其需求才是关键。
经验4：客户服务=销售+服务，销售是吃饭，服务是消化，不能只吃饭不消化。
具体到CRM赛道，轻量级的“打卡应用”已被证明粘性不足，未来的趋势是打造销售、服务的闭环，并进一步连接上下游，形成开放生态。
作为中国企业服务SaaS赛道的早鸟，纷享销客和所有同行者未来将面对的，是一个有更多玩家和更多合作空间的复杂市场。从行业大战到开放合作，到巨头纷纷布局，未来，中国的企业服务市场将进入一个“故事高发期”，开放生态、资源整合已成为行业整体趋势。
“2015、2016年SaaS受资本热捧，一有项目就能拿到投资，但现在不同了。大家认识到To B生意本身是长久的，需要不断地磨合，所以战略投资、资源整合变得重要。”文然告诉「甲子光年」。
如今，罗旭的心态也变得更从容平和，希望大家都好。“现在不跟谁打，专注做自己的事，做生态，做开放。”甚至，说起曾经的对手钉钉，罗旭也表现出了更开放的心态。“不排除以后在钉钉上做CRM。”罗旭说。
采访之中，罗旭专门拜托「甲子光年」：“请一定要在文章中感谢下曾经的纷享销客老兵，更要鼓励下中国的企业服务、SaaS、CRM行业。行业未来的价值非常值得期待。”
走入2018年，企业服务赛道重新回暖。
第一季度，企业服务仍是最热门的创投赛道。根据VC SaaS的数据，相关投资数量是267件，与第二名和第三名拉开了明显差距。
整个企业服务市场，发生在中国经济从粗放走向精细化运营、整体商业能力环环升级的大势之中。新旧交替，如同新公路系统的铺设，工程错综复杂，有人修主干道，有人修支道，有人造车，有人疏导交通——最终，市场需要协力，才能让更多企业走入这个更高速、更现代化的系统。
市场逐渐学会耐心等待这个问题的答案：在这个新生态系统的崛起之潮中，谁能最终留在它的共建者名单中。
END.