怀念韦尔奇,告别逝去的工业时代

科技洞察 丨 深入科技行业最前沿
上个世纪,随着美国经济的高速增长,不仅诞生无数商业大亨,也成就了一批杰出的商界“大师”,他们创造财富梦想,启迪思想,开创时代风气。
然而历史滚滚向前,那一代大师们也正在陨落。2020年3月2日,通用电气前任CEO、曾被誉为“全球第一CEO”的杰克.韦尔奇不幸去世。
这位通用电气史上最年轻的董事长和CEO,在1981年至2001带领通用电气,使通用电气的年营业额从250亿美元成长到1400亿美元,公司市值从120亿美元增至4100亿美元。1999年,他被《财富》杂志评选为“世纪经理人” 。
尽管杰克.韦尔奇生前获得无数殊荣和称赞,但是近年来随着通用电气业务逐年下滑,各种危机、丑闻不断发生,这些负面事件都使得关于韦尔奇的质疑和反思也一直不停。
缔造现代通用的传奇,也留下未来隐患
韦尔奇是工业时代的传奇,是现代通用电气的缔造者。上世纪80年代上任初期,他通过大刀阔斧的改革,来应对以前的大型企业的官僚传统,率先开启了“末位淘汰”制度:他曾经裁撤了大约10万个工作岗位,并要求经理们每年裁掉表现最差又没有进步的10%的雇员。由于通用电气的财务表现如此亮眼,美国企业界普遍效仿这一策略。
他开创性的提出“数一数二”战略,帮助通用完成了重要全新转型。他认为,如果当不了一个行业的领头羊,通用电气就应该退出这个行业。“数一数二”战略,好处是可以更聚焦有竞争的业务,但也是留下只注重眼前的财务利益的隐患。在这个长期策略的执行下,通用砍掉一切具备潜质却亏损的战略性业务。这固然迎合了华尔街,却是造成GE衰败的祸根,他摧毁了GE的创新精神。
创新不再,GE的发展缺少长远布局

曾经的GE是美国创新精神的典范,这家源自发明家爱迪生的公司,历史上发明、制造了发电机,电线,电灯泡,为了更好的利用电力解决生活问题,通用让烤箱、洗碗机、收音机、面包机、洗衣机进入了千家万户。然而最近20年,大众很少听见GE的技术创新,更多的新闻可能来自负面消息。
从战略思维的角度看,韦尔奇的继任者伊梅尔特并没有像他被期望的那样抓住各种机会,他率领下的通用电气被认为不够高瞻远瞩。然而,这并不是伊梅尔特一个人的错。在中欧国际工商学院教授龚焱看来,作为一家“百年老店”,GE的衰落不是继任者伊梅尔特的“不作为”,而恰恰是传奇CEO杰克·韦尔奇。
执掌GE的早期,杰克·韦尔奇就提出了“股东利益最大化”的理念,也就是将股东的利益置于员工和用户的利益之上。韦尔奇和伊梅尔特执掌下的通用电气奉行股东价值理论,依靠强大的金融实力,通过不断并购来实现收益的持续增长,以此来取悦华尔街。这种以股价为成绩单的短视行为让公司不再关心新产品,不以客户为中心,从而逐渐失去竞争力,为日后的沉沦埋下祸根。
只关注财务数据,丧失长远战略
追求股东利益最大化,其实今天也依然盛行,但韦尔奇时代的GE,过于考虑完成资本市场的KPI,所以GE只进入那些能做到第一或第二的领域,对于一些表现不佳或投资回报周期长的项目,则通通剥离或售卖。但是很多新兴产业是需要耐心去培育的,“数一数二”的策略,把很多新兴的、具有巨大发展潜力的业务过滤掉了。
由于注重短期高回报,GE后期的发展越来越依赖于并购,而不是内生性的增长。所以杰克·韦尔奇卸任之时,GE早已不是一家工业公司,而是一家金融公司,来自金融板块的利润超过了总利润的50%。这样可以维持股价和资本回报率。但这给GE埋下了一个巨大的定时炸弹,当韦尔奇在2001年辞职时,通用电气严重依赖韦尔奇建立的金融部门,当2008金融危机爆发后,公司遭受了沉重打击。
大公司依然可以创新,需要长远战略
GE过去的成功,曾经代表跨国企业的集团公司模式。但是,旧工业时代已走入尾声,信息时代走向台前。在新的时代背景下,那些固执地秉持旧工业时代思维的公司,无一不陷入没落。韦尔奇所代表的传统CEO,其最大的能力是金融资源的合理配置。在这个无形资产和数字资产日益重要的世界,CEO的职责不仅要对当下的财务目标负责,更需要对未来有更长远的规划,需要为企业提供创新的赋能。
GE不再创新了,过去会被认为大公司的常犯的错。所以也是最近刚刚去世的哈佛商学院的克里斯坦森教授,曾写过一本非常出名的书《创新者的窘境》,指出当企业做大之后,由于丧失了进步的动力,因循守旧,造成企业创新能力的逐步丧失。
但今天,“创新者的窘境”似乎正在失效。这条规律似乎更针对工业时代的企业,今天全球市值排名前列的科技巨头,市值早已超过通用等工业时代的巨头,然后他们依然在通过收购,孵化,投资,不断实现持续的创新。
今天的科技公司早已跳出工业时代的旧思维,在当下的财务数字之外,他们更考虑如何把自己的优势赋能到传统产业。技术飞速发展的当下,一个公司是否有发展潜力的衡量标准,就要看公司的技术创新是不是正在和很多传统领域的市场融合,是不是有机会进入那些传统市场,并且取得领先优势。
如果企业只盯着眼前市场的收入,容易丧失未来的布局机会。反过来讲,如果你有一个非常前瞻的布局,而且布局能使你的优势发挥出来,能使你的未来的市场能够逐步实现,虽然你眼前没有收入利润,资本市场也会认同你。今年三星公司推出的虚拟人NEON,引爆全球关注,背后正是科技公司创新的模式的变化。
NEON项目的发明者非常有名,是我们曾经介绍过的“第六感”装置的发明人、MIT媒体实验室的博士、印度裔的Pranav Mistry。2014年开始,Pranav Mistry在三星当负责分析全球前沿科技的副总裁,三星这些年在全球科技前沿布局可圈可点,其中有他很大的功劳。
未来所有的企业都是科技企业
创立于1895年的通用电气,曾是创新的代名词。但在历史的长河中,通用电气的创新灵魂逐渐被时间磨灭。“科技创新”就是诱人的红舞鞋,一旦穿上就不能停。过去,这是所有创新者的宿命。如今,这是企业生存发展的常态,因为未来没有公司不是科技公司。
想要生存下去,创新就不能停止。和GE砍掉短期不赚钱的战略性业务,失去创新力一样,曾经的胶片大王柯达,也砍去了短期不赚钱的战略性业务生物医药,最终被时代淘汰。但也有能度过创新难关,挺过经济周期的公司,比如富士胶片,他们顶住了短期经营的营收指标,布局更长远的技术创新,终于抓住了时代的机遇,跨越了工业时代,成为了新时代的科技公司。
韦尔奇来过中国很多次,2004年,从GE退休的韦尔奇来到中国,与郭广昌、宁高宁、李东生等中国企业领袖深入交流,有中国企业家问到,企业应该怎么面对经济周期变化?
他说,如果有人能解决经济周期问题,可以获得诺贝尔奖。当经济发展迅猛的时候,公司要时刻准备好应对下一个周期的到来。很多的经理人在高增长的时候,总觉得那是他们的功劳。GE有一个做空调的公司,夏天炎热的时候,那些经理觉得自己是天才,因为那个产品卖得非常好。到了夏天比较凉的时候,产品卖不出去,他们觉得是天气不理想,好像他们自己没有什么责任似的。
杰克·韦尔奇当时的回答,现在回想起来,真是让人发人深省。

BIO大会,作为全世界生物医药的顶级盛宴,每年吸引30多个国家,数万名生物技术和制药领导者,共同探讨行业未来趋势。
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