下一个十年 出售沃尔沃？| 吉沃“裂变”
文丨杜余鑫
编辑丨小叮当
纵使李书福是一位念旧情的人，或也最终抵不过商业利益和价值带来的影响和变数。
“I LOVE YOU！”
据说这是李书福在2010年收购案签约前最后一道关卡——沃尔沃工会问“为什么要收购沃尔沃？”时，说出的一句话。这就好比一位穷小子在向一位公主求婚时，这三个字成为最核心、内心最真实的表达。或许是因为执著，或是感动，伴随着工会的同意，李书福如愿以偿，“抱得美人归”。
作为中国民营汽车企业创世纪般的收购举动，吉利汽车和沃尔沃汽车的联姻时刻都备受关注，它们的每一个舞步，都被解读为中国汽车与世界接触的最曼妙的肢体语言。是的，李书福用自己的智慧，让外界认为不可能的收购案实现了商业上的成功，也开创了中国汽车乃至中国企业在品牌收购案上的创举。
如今，这场恋爱已经走过10个年头，并结出累累硕果。吉利与沃尔沃联姻技术研发中心，共筑CMA模块架构爱巢，生子领克，感情从开始时的质疑进入到不断磨合，再携手步入幸福甜蜜时代。同时这场联合，也让吉利与沃尔沃通过双方的助力，让每一方都变得更加强大，沃尔沃即将实现80万辆的年销目标，吉利也一举成为中国自主品牌销量冠军企业，站上年销量150万辆的巅峰时刻。
在肯定过去十年的成绩之际，不得不思考，吉利-沃尔沃未来十年究竟会怎样？虽然我们更希望吉利-沃尔沃继续好下去，但在未来的大变局时代，吉利-沃尔沃究竟会遇到怎样的风险和难题？
毕竟是商业的世界，纵使李书福是一位念旧情的人，或也最终抵不过商业利益和价值带来的影响和变数。从戴姆勒-克莱斯勒的合并到解体，从福特对沃尔沃的入手到放弃，再从雷诺-日产联盟的成功成名到名存实亡，过去任何一个为人称道的合作或合并，最终都因为各种因素走向分离。
合的原因几乎也很简单，说体面一些叫“共赢”，及双方之间能为对方带去什么，难听一些叫“利用”，各取所需，基本上都是围绕技术、市场、资金、协同这四个最核心的点开展。比如吉利与沃尔沃即将进行的大整合，双方的打包上市以及动力总成部门的合并，共赢之路还将继续进行走下去。
十年之后，恰恰在这四个方面上都开始存在变数，技术吸收到位后、市场拓展出现变局时、资金方面存在压力时、协同或出现相互影响时，内部的裂痕就开始了。更不用说放眼更长远的未来，发源于公司和品牌深层次的文化沉淀与融合，终将成为裂痕的根源，就像发源于德国的戴姆勒没办法与美国的克莱斯勒共舞一样，就像来自于美国本土的福特品牌最终没办法驾驭来自瑞典、日本、英国等拥有不同文化的汽车品牌一样。
这似乎也回应了那句话，天下大势，分久必合，合久必分。
追忆似水流年
“它购买沃尔沃的目的已经达到了，未来沃尔沃将被福特忍痛割爱，福特必然会出售沃尔沃。”十多年前，当记者采访李书福为什么认为收购沃尔沃能够实现时，李书福如此表示。是的，任何商业动作背后，都有利益在背后推动。是收是抛，除了情怀的要素外，还有更多商业利益和价值的考量。
特别是在当前行业动荡的前提下，分裂合并时刻都在发生，比如大众与福特结盟了，奔驰和宝马也牵手针对自动驾驶技术的研发展开长期合作，FCA和PSA也实现了闪婚。不过合的同时，分裂也时刻在进行中，比如雷诺-日产联盟因为戈恩被捕而出现裂痕，塔塔集团在竞争压力下计划为捷豹路虎寻找合作伙伴。
对李书福来说，尝到整合甜头的他一直都是合并的推崇者。还记得2018年吉利收购戴姆勒股份时，李书福在外媒发表的署名文章表示：汽车制造商必须合作，否则就有被吞并的风险：“汽车行业必须思考如何协作与创新的新路径，几乎没有公司可以单打独斗。”
所以今年2月份，吉利与沃尔沃宣布将组建一个新的汽车集团，继续在财务、采购、研发上进行协同，并通过上市公司实现与全球资本的对接。同时，吉利还需要继续向沃尔沃学习，去年年底，吉利计划与沃尔沃重组动力总成业务，4月份外媒又传出沃尔沃或与戴姆勒正在谋求联合开发燃油发动机来降低成本，这背后都有吉利在其中牵线搭桥，吉利也将成为未来这一系列技术合作和协同的最大受益者。
对吉利而言，不断促成合作就是进军全球汽车行业主流位置的一块跳板和捷径。关于这样的案例，从汽车圈到行业外，不胜枚举，就像当初戴姆勒与克莱斯勒的合并一样。克莱斯勒想进欧洲，而戴姆勒则想扩大美国市场的份额，两个公司分别在欧洲和北美拥有庞大的销售网络，而且互不重叠，这样的网络整合背后隐藏着巨大的商业潜力。彼时戴姆勒侧重轿车，克莱斯勒则在多功能越野车、面包车和轻型卡车领域，双方在技术平台共享方面也是大有可为。
是的，吉沃与戴克之间亦是有着异曲同工之处，沃尔沃有技术和研发实力，但需要钱和中国市场，吉利可以通过资本市场的模式和中国庞大的市场机会做背书，借沃尔沃的技术树立强大品牌力，同时也可以借沃尔沃在全球的运营经验快速实现全球化，各取所需。
构想非常美好，但戴克之间的发展形势并没有朝预期的方向发展。受累于成本等原因，克莱斯勒连年亏损，这让戴姆勒不堪重负，随后不得不进行拆分，戴姆勒最终脱手克莱斯勒。这个案例放在福特身上也同样适用，在90年代末期福特相继购入沃尔沃和捷豹路虎，最后在危机中不得不忍痛割爱，瘦身自救。
我们并不否认沃尔沃的技术实力以及在某些领域的开创性，但它本身就不如大国品牌大众、丰田、奔驰这样有强劲力量和远大格局，具备自身的局限性，一个百年品牌，几经转手，寄人篱下，已经谈不上强大可言，就像同出自北欧的诺基亚和爱立信一样，但他们的结局殊途同归。
所以说得更直白一点，吉利联合沃尔沃研发CMA、PMA架构、合并动力总成部门，就跟当初福特从沃尔沃获得平台技术和发动机技术一样，只不过李书福了解人性，在向沃尔沃“索取”的同时，也通过交换股权的方式让沃尔沃吃下一颗定心丸。
与此同时，吉利还在不断物色更高技术水准的汽车公司和品牌，为自己的未来的发展赋能，收购沃尔沃集团股份觊觎商用车，收购戴姆勒股份觊觎汽车发明者的合作，收购路特斯寻求在轻量化技术等领域的进步，因为李书福知道，汽车产业的竞争，最终都归结为核心技术的竞争。
或许，没有谁比李书福更擅长通过合作去提升吉利的造车水平了。
十年奇迹
必须承认：吉利收购沃尔沃的案例，是近些年来汽车商业收购案中最成功的案例，这场看似不可能成的事情，让李书福通过资金盘活、技术共享，并借助中国汽车过往10年的飞速壮大，实现了双方共同的进步与飞越。
十年，吉利汽车年销量从32万辆迈上150万辆的高峰，市占率从不到3%增长至6%，连续保持了三年自主品牌第一的市场地位；沃尔沃全球则从十年前的33万辆飞越至现在的70万辆，第二故土中国市场的销量从3万辆飞涨至16万辆。
不仅如此，吉利与沃尔沃都获得了强大的内生力量。通过资金的注入和放手发展，沃尔沃成功实现了复活与复兴，构建了全球化的研发和制造体系。是的，一个拥有80年成熟造车经验的汽车品牌，只需要稍微推动一下，就能够迸发出巨大能量。
当然变化最大的还是吉利，李书福从看中沃尔沃的那一刻，他就明白这家世界近百年的汽车品牌，在历史发展长河中积累了大量的核心技术，吉利能够从中学到不少的技术、制造理念和管理经验，这将对吉利的技术、制造的升级，造车水平和品牌价值的提升提供极大帮助。
沃尔沃的能力不仅如此，除了推动了吉利发展与壮大，甚至在国际化的管理和收购经验方面，也为之后吉利收购宝腾路特斯，收购沃尔沃集团股份、戴姆勒股份提供了经验和借鉴意义。毫无疑问，这些力量的汇聚带动了吉利这个企业和品牌，在世界汽车领域乃至商业领域，成为民营企业的典型和骄傲。
回望过去十年，吉利收购沃尔沃在商业上为什么十分成功，特别是与上汽收购双龙、北汽收购萨博相比，成为国内汽车收购案最成功的典范？最核心的点还是在于技术孵化与拿来主义的区别，文化认同、发展协同与单纯收购的差异。
核心关键之一在于学习。吉利并没有重蹈上汽收购双龙那样拿来主义的覆辙，而是通过人才交流，技术合作的方式，取之以渔，一点点将沃尔沃造车90年来的经验学习过来，吉利也在多个场合表示，沃尔沃表面上与吉利是兄弟，但更多却是老师。
中欧研发中心、CMA架构，以及吉利自己的BMA架构，都是从沃尔沃造车经验中学来的，进而让吉利建立的自己的技术体系、研发体系，升级改造了制造能力。之前也有吉利工程师放言，2022年左右吉利在技术研发实力上将赶超沃尔沃。
核心之二是尊重和包容。吉利几乎没有干涉沃尔沃的经营，这也是李书福大智慧的体现。从“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，到投入110亿美元让沃尔沃独立进行技术平台的研发，让沃尔沃按照自己的节奏和调性，一步步走到了今天，虽然在外界看来较为缓慢，但正是这种容忍和佛系，这场锡婚能够维系至今，也让文化上没有发生太多的中瑞冲突。
当然在尊重和包容中，也有主动的奉献与给予，这无论是放在人际交往还是商业互惠上都是一个道理，换句话说李书福在商业合作上的成功，更多来自付出，让出更多的条件，之后才有礼尚往来般的收获，这一点在收购宝腾49.9%的股份上体现得最为明显。
核心之三是创造。一方面是因为沃尔沃在全球汽车产业中来说，其实力并非是最强大的，90年的历史也尚未踏上100万辆的门槛；另一方面当前汽车新四化的转型，沃尔沃在这方面也并非领先，所以它必须站在沃尔沃的肩上，不断进行创造和探索，也才有了现在大家看到的曹操出行、飞行汽车、卫星方面的布局，这都是在为未来新四化做准备。
中国汽车与外资品牌合资30多年，市场并没有换来所谓的核心技术，反而让外资品牌在中国占据60%的份额。而从吉利收购沃尔沃开始，代表中国品牌创造力的吉利，用吉利独有的方式在企业收购、品牌运作、模式创新方面带来了新的突破，它缔造的奇迹、创下的非凡意义和价值，和为中国汽车工业创下的形象和口碑，无不让人心潮澎湃。
领克成长的天花板
4月10日，吉利又诞生了一个全新的汽车品牌——枫叶汽车。虽然这个品牌放在了吉利科技集团旗下，是为了未来大出行方式诞生的全新汽车品牌，但从华普到康迪之间的纠葛，乃至在大多数消费者眼中，它依然与吉利存在千丝万缕的联系。甚至可以理解吉利自2014年回归一个吉利之后，又走上了一条多品牌发展的道路。
姑且不说与沃尔沃合作的新高端品牌领克的出现，是中国品牌高端向上突破的必然，目前已经取得了26万用户的首肯，但是如几何、极星、枫叶这样的新品牌，以纯电动车品牌的身份，镶嵌进吉利、领克、沃尔沃几个品牌中，在独立的道路上艰难前行。
可以理解，上述这些新品牌，一方面是应对新的转型时代，从燃油到新能源、使用方式的转变，有这个契机进行新品牌的打造。问题在于，新时代的出现，就一定要推出一个全新的品牌吗？
2008年时，有媒体报道称基于普锐斯在全球的良好销售态势，丰田正计划将普锐斯做成一个包含全型号系列产品的相对独立的全新品牌，生产Coupe版普锐斯等多种车型。遗憾的是直到今天，我们并没有看到独立的普锐斯品牌，反而这台挂着丰田牛头标的汽车，带领丰田混动产品已经在全球累计销量突破1300万辆。
再比如通用，很早就切入到电气化领域，但是在新能源的举动上，无论是雪佛兰的Volt还是Bolt，以及别克的VELITE，都是依托于原来的品牌。再看看奔驰、大众进军电动化之际，也未曾看到其启用一个全新的品牌。更不用说丰田在推出Mirai时，同样是汽车能源时代的变革，依然将那个让人们熟悉的牛头标印刻在这个时代跨步的道路上。
是的，算上未来吉利即将运营的Smart，吉利控股集团旗下的汽车品牌多达11个，再算上摩托车品牌，构建了与大众集团一样多的品牌矩阵。但与大众集团不一样的是，吉利控股旗下的汽车品牌及价格的带宽并不及大众集团那样广泛，比如大众旗下的宾利、布加迪、兰博基尼等超豪华品牌的市场极其小众，主流的汽车品牌仅有大众、奥迪，以及更加侧重欧洲区域市场的西雅特和斯柯达。所以对吉利来说，绝大多数产品挤占在售价5-50万元的市场中，真的需要那么多品牌来瓜分吗？
更值得一提的是，一个新品牌的打造，需要太多的时间和精力。之前有营销人士告诉《汽车公社》，花20亿人民币打造一款新产品，最多只能让10%的人知道。而之前，前斯柯达董事长范安德在考虑斯柯达进美国市场时表示，要让美国人知道斯柯达品牌，可能需要花费50亿美金。在愈加成熟的全球市场来说，新品牌成长的窗口期越来越狭窄。
或许对大吉利来说，多品牌战略短期来看是有助于形成“多生孩子好打架”局面，于大，这是吉利控股集团进军全球汽车集团十强的基本保障，于小，也有利于侵占各个细分市场，进而提高市占率。但是从长远来看，品牌间的分散发展，各自为政并不利于集团未来长久的健康和可持续发展。
以沃尔沃为例，其目前在全球乃至中国市场上的无底线价格的下探，已经切入到领克所在的价格地带。未来吉利的200万辆和领克的100万辆的目标，以及领克和吉利持续往上攻打的趋势，势必会长期被沃尔沃混乱的价格体系所压制，未来价格体系支撑不起来的沃尔沃显然无力承担率领整个“大吉利”去构建“沃尔沃-领克-吉利”品牌次第序列的强大使命，它已经逐渐成为吉利汽车和领克汽车上攻的潜在障碍者。
在大吉利的整个体系中，品牌次第序列排名最核心的永远只有吉利和领克，其他品牌都只是补充和附庸。所以面对下一个十年，吉利一旦拥有了足够多的造车技术和经验积累，势必会考虑从脱手沃尔沃开始，要么在品牌上做出简化，踏踏实实地学习丰田，把两个最核心的品牌吉利和领克经营好，而这些年在品牌建设上进展不大的沃尔沃，已经不再具备整个品牌高地的标杆意义。
从分散到统一
下一个十年，李书福会将它的帝国构建成一个怎样的吉利？
当前吉利是自主第一，吉利旗下的产品也在多个细分市场中扮演着重要的角色、担当核心力量。不过一家独大的公司是危险的，老大惯性思维是危险的，而一个庞然大物的转身与改变也注定相当艰难，就像汽车发明者奔驰在面对下一个130年的畏首畏尾一样，它该如何保持继续领先？月盈则亏，亘古不变。
福兮祸所伏，遇到问题再转眼，或已是沧海桑田，何况当下的吉利辉煌的背后，已经隐藏着不少难以解答的难题。吉利为什么从150万辆的路上掉下来？从产品到销售，吉利搭建了200万辆班子和人马，为什么难以抵达？过去两年吉利所推出来的新产品产品力并不差，技术实力应该达到自主品牌的最强水平，为何最后的目标都难以达到管理层的预期？
是的，可以说这其中有很大一部分是市场的原因，市场是残酷的，市场也并不会因为谁更惨烈而同情谁。而且对车企而言，布局市场更需要极强的前瞻能力和洞察能力，还需要对未来风险和诸多不确定性因素进行评估。
以史为鉴可以知兴替，无论是戴克也好，无论是捷豹路虎还是沃尔沃也好，他们之所以分分合合，最大的割裂和变数是市场之外的文化之间的融合。大众12个品牌之所以能够共生，离不开他们均以欧洲为文化积淀，流淌着欧洲血统。
但吉利控股集团不一样，目前旗下的品牌拥有中国、瑞典、东南亚、英国等血统，文化层面的融合本来就是一大难题。犹如福特当年多品牌战略走向消亡一样，来自日本的马自达、英国的捷豹路虎、瑞典的沃尔沃以及美国本土品牌等多元化文化难以融合是一个道理，这是一个用模式难以解答的难题。
犹如戈恩主导的雷诺-日产-三菱联盟，毫无疑问是全球汽车产业合作领域中最成功的典范，甚至超过吉利与沃尔沃之间的意义与价值。表面上这些年雷诺-日产联盟在运营上风光无限，协同效应不断实现最大化，但从内心来讲，日产或许从来都没有完全认同法国人的领导，这才有了日产倒戈戈恩，全球最大的汽车联盟濒临瓦解，甚至可以说名存实亡。
未来的不确定性和变数，实在太多了。
当前，无论是吉利还是沃尔沃，都已经进入现阶段的巅峰时刻，吉利通过不断的新产品推出，也只能徘徊在150万辆的门槛之前，沃尔沃则在新产品的牌出完了之后，面临下一个增长的困难期，甚至双方在财务营收和利润方面，也受到了行业变革下的波及。于商业和资本的角度来讲，沃尔沃正处在品牌价值的最高点，2020年的80万辆，以及未来的100万辆，难度更甚。
随着市场竞争环境的加剧，全球汽车产业在疫情之后不可避免带来的系列连锁反应，要实现前十年的增幅几乎是小概率事件，收缩和亏损也不无可能，一旦没钱了，所有乘积下来的矛盾就会爆发。而更精细化的企业运作、管理和协同，将成为吉利未来十年所面临的最大挑战，这个挑战，比上一个十年难了数倍。
未来十年，待到吉利将沃尔沃的技术实力吸收得差不多的时候，不妨尝试从脱手沃尔沃开始。我们并不是鼓吹吉利就要把沃尔沃抛弃掉，从商业上来说这或许是正确的选择，但从情感的角度来看，这也有些卸磨杀驴的感觉，这个过程对沃尔沃来说残忍了一些。不过对重情感的李书福而言，或许可以从脱手一部分沃尔沃股权开始，简化旗下分散的品牌矩阵，为吉利和领克更加统一的未来让步。
本文节选自《汽车公社》杂志4月刊封面故事。
干这行如果不拼命写稿，那跟咸鱼有什么区别……
杜余鑫