作者｜续利斌
编辑｜岛岛
期数：2199
来源：人和岛会员
年末将至经销商都在忙碌下一年的预算和计划，在售后板块预算中主要以人员绩效成本、运营业务成本、运营费用支出成本三大部分为主，笔者在《重视隐性问题，4S店售后人员的管控》一文中重点介绍了人员绩效成本的控制，本文重点介绍售后零件业务相关成本的控制。库存周转率是反映库存的订货周期及销售能力。库存周转可以从数量和金额两个维度去考核。数量维度：库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%。金额维度：库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%一般情况我们都使用以金额为维度考核整体库存，单个零件库存周转率使用数量维度更加精准。从时间维度可以考核月度转率和年度周转率计算公式分别如下：月度库存周转率=（当月出库总金额/当月平均库存金额）×100%=（当月出库总金额×2/当月期初库存金额+ 当月期末库存金额）×100%。年度库存周转率=（当年出库总金额/当年平均库存金额）×100%=（当年出库总金额×12/12个月平均库存之和）×100%。库存金额是一个动态变化的金额，所以只能取其平均值计算，而每月和每年的出库量却是一个固定值，平均库存的计算，以月度计算就比年度精准，以日计算就比月精准，以小时计算当然更精准以此类推，月度库存周转率大于100%，说明库存金额一个月就能至少转一次，也可以说月库存整体周转次数是1，目前多数经销商还达不到这样的运转效率。很显然提升库存运转效率，可以节省零件资金的占用，减少贷款融资利息的支出，而且假如在同样的利润前提下，周转率如果可以翻倍，那就相当于利润翻倍。在库存结构中有高频件、低值易耗件、保养件、机修件、外观事故件、高值老车型件、错定件、预留超期件等，只要进厂维修台次不会有太多波动的前提下，库存周转不会有太多问题，要想加快库存周转流动首先要掌握库存情况。从上图可根据金额大小和付费类型看出零件分布的数量，金额较大也要看付费类型，当然不是所有库存都是订货预留或者明确的付费类型，但是一般情况下，哪些零件用于哪些销售类型是相对固定的，例如保养件、轮胎、电瓶一般都是自费，外观大灯、保险杠、玻璃等常用于保险，电子模块、机械部件常用于保修，就算是底部、悬架、发动机等零件不是保修就是保险，自费维修的高价值零件相对较少。所以合理的库存结构，建立完善的订货体系，建立责任追偿制度，显得特别关键，这也样建立在完善的售后维修运营体系上面才得以发挥作用。配件满足率 = 单月满足配件工单数 ÷ 需求工单数，这里指的满足配件的工单数必须是全部满足，如该单需要100个零件，即使是满足了99个零件，有1个零件不满足，也只能算作不满足，试想一下，即使有个螺丝钉缺少，车辆也无法修复完成。
充足的零件供应可以提升维修效率，节约维修时间，服务再好、技术再强、时间再短没有零件更换车也修不好，何况4S店目前都是以更换零件为主，没有零件只能等待订购或其它渠道解决，会造成客户流失和零件采购成本的增加，客户流失带来招揽成本的增加，但是哪家经销商也不可能达到100%的配件满足率，为了增加满足率，势必会对周转率和死库存比率带来影响，库存成本也会增加。
在一二线城市如果有本品牌的零件库房，采用快订的方式，上午订货下午就可以使用，也有同城店借件和采购的情况，但这样也会导致自己采购任务没有完成，影响返利的情况出现，而且增加物流成本。
有的经销商为了达成配件满足率的指标，故意不开单或者不预留配件，等到件以后再开单和出库，造成完成满足率的假象，可谓“道高一尺，魔高一丈”，主机厂改为零件到货库存达到2天以上，出库才算满足率，工作指标是衡量工作效率和质量的依据，为了达到某一指标故意为之，弄虚作假，考核的意义也就失去了。
有的经销商称为死库存，有的经销商称为呆滞件，其实是一回事。
呆滞件库存率 = 呆滞件成本÷ 总库存成本。
造成死库存的原因有很多，最主要的无非这几种情况，定错件、库存计划偏差太大、零件损坏、零件无责任人订货、无押金订货、零件出库结算无人跟踪，笔者建议以下几点注意事项：（1） 在采购计划中应该对市场流通快慢配件和常见车型配件做好统计分类，结合本店半年内的出库情况和销售车型等因素，制定采购计划，零件经理和售后经理签字确认，避免出现错定件等失误，严格 审核执行订货流程，对错定责任人给予处罚并限期处理。（2） 在机修大金额和事故配件订购时，严格执行订购流程，做好各级人员签字，特别是客户签字，对容易产生滞库的配件收取30%左右保证金，明确责任人。（3） 在订货时尽量先开一个维修单，预留配件以方便统计和督促出库，防止配件到店后，长期积压库存不能及时出库。（4） 对保修以及保险维修订货，应当明确责任人，不收取押金的前提下一定要有责任人处罚条款。（5） 对库存进行定期整理，对流动较慢的零件，如3-6个月没流动的零件提高警惕，制定促销和调换计划，及时处理。（6） 对已经成为死库存的零件（一般1年以上未流动），除了集团调货外，还比如，其他经销商调货、打折外销、厂家回收等方法。以上就是笔者总结的几点建议，对于死库存是售后资金质押最为严重的的板块，所以也是经销商集团和管理层最为关注的数据。如何减少降低死库存显得十分关键，笔者建议宁愿牺牲一些零件利润，或者少亏本的前提下，经过审核，尽快处理，在经销商生存的艰难时期，现金滞留比少盈利更可怕。零件利润率 = 零件毛利÷ 零件销售额，这里笔者重点强调两个方面，一个是关于打折权限的问题，再一个是出库管理的问题。首先在打折权限上应该有清晰的打折权限审批层级，在结算前打印结算预览，应该核查零件折扣比例是否合规。零件折扣不仅仅是零件经理有打折权限，在前台保修、服务顾问、服务经理也有打折权限，首先在财务结算端建立管理制度，财务根据打折权限，依据签字授权进行结算，但是在实际情况中，财务收银只管点结算，很少关注具体金额和折扣比例。如在保险工单结算时，保险零件折扣比例，是否按照协议规定处理，是否有签字确认的环节；在自费结算的工单中，会遇到很多代金券、会员折扣、第三方平台优惠、主机厂活动、店内活动等多种情况，如何建立统一的业务和财务管理制度，提升零件毛利，特别是对于低于零件成本结算的情况，应该更加警觉。对于零件的出库应该杜绝太过随意，也尽量避免工单中互倒零件，如零件的出入库首先是根据估价单进行出库，保险事故工单也应该是依据定损单和估价单执行，在订货期间也一般采用工单预留的方式，即使需要零件导入其它工单也应该有所说明，核对是否为同一辆车，对于零件虚出库问题，以及虚出库退库问题，也应该建立一定的管理制度，混乱执行就会难以进行合理控制，造成风险和损失。像这一类订单可以加快订购速度，但是不同品牌的经销商都有一定的限制，如超出订单比率限制，会增加物流成本，遇到真要着急的零件反而无法订购加急订单。
图片来自原创力
制定这样的订货流程，可以监控订单的合理性，减少不必要的紧急订单，并且对紧急的订货零件跟踪，及时跟进并通知客户进度，减少滞留时间，加快零件流动。零件采购和零售完成率对经销商主机厂的返利影响重大，不同的完成率对应不同系数的返利，完成率的计算一般都是以开票金额为准，在进行季度和年度核对时，尽量多超出一部分金额，避免出现系统取值问题，导致完成率为“99%”的情况出现，有的经销商完成率较低，干脆就放弃采购，帮助同集团店或同城店采购，从而获得更多的支持。零件部门是经销商售后主要占据资金的部门，也是风险控制的重要环节，零件业务运转流畅减少滞留，可以减少资金的投入，提升整体经销商售后的盈利能力，本文从零件“六率”的控制，阐述了笔者的个人浅见，如有不妥，望请见谅。
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