经销商做新品为什么会失败的多，赚钱的少？
在上一篇帖子《经济不景气，经销商生意在2016年应当如何开展？》谈到了经销商选择新品的问题；在此基础上，我们对这个问题从另外的角度讨论一下。
可能存在一种比较普遍的现象：经销商运作新品，失败的比较多，赚钱的比较少；很多文章也谈到经销商运作新品“动销难”。原因很复杂，我们不去逐一分析。事实上不单单是经销商，就是那些比较大的品牌公司推出的新品，也存在一定的风险。而对于“经销商”这个特定群体来说，由于可选择产品本身的局限性、市场操作的手段和理念、短期利益导向的经营风格等等很多原因，无疑让新品的运作风险又大了很多。
但是，生意还要继续，代理的产品线也要不断拓宽，每年的糖酒会也总要去看看……“增加新品”总是一个必须要考虑的事情。我们现在面对的问题是：如果拿到的不是一手好牌，或者选品的时候自己觉得还不错但经过一段时间的运作发现困难比预想的要大，这时候怎样把风险降到最低？
一，制定合理的商业目标并随时检讨
大企业推出新品，很多时候是抱着短期不挣钱的打算来运作的，而且预算编制也往往是有一定的亏损额度，甚至是亏损若干年；但作为经销商，显然不能冒这样的风险。尽管很多经销商也会有“第一年不挣钱，第二年打平，第三年盈利”的设想，但很多时候情况往往不像预想中的那样：很可能新品都撑不到第二年……
1，制定稳妥的财务目标，并随时回顾
现在比较普遍的情况可能是：很多经销商对月度产品损益没有太多的概念，往往都是一年到头儿算总账。如果盈利了还好；可如果亏损了，具体是亏在哪里，也是一笔糊涂账；而新品往往给经销商的毛利空间相对比较大，总会让经销商觉得自己的产品“兜得住”，所以很多时候也比较模糊--这种习惯是比较不利于把控新品的财务表现的。往往一些问题，本来可以及时发现并解决，却经常拖到年底集中爆发出来。再有，经销商在新品上的损失，可能会来自几个方面：（1）渠道投入。主要是现代渠道的一些费用，传统渠道相对还好；（2）客户滞销产品退换货；（3）已跟厂家购买的产品，积压在自己的仓库中。
面对这样的境况，我觉得首先是给自己制定一个比较稳妥的、可以接受的财务目标。当然这个目标因人而异：有的经销商或许可以接受短期亏损（但是会有无法扭转的风险），而有的经销商的底线就是不赔不赚。其次，月度产品损益表是一个很有用的工具。如果经销商的信息化程度比较高，这个表可以由财务系统出具最好；如果没有这种条件，也可以根据自身情况手工编制。这个表单的基本结构可以参考样表。当然这只是一个参考，具体的形式和费用科目，完全可以按照经销商的实际情况来设定。
做表单不是目的，目的是通过表单来发现问题。那么，有了这个产品损益的表单，就可以每月总结，季度滚动总结，半年滚动总结。随时把控新品的财务表现，做到及时发现问题，及时处理问题，努力把新品的财务风险降到最低。
2，明确新品的商业目标
用新品的高毛利为公司挣钱是最理想的状态，但正如上文提到的，并不是所有的经销商所有的新品都能达到这种状态。那么新品无论成功与否，都至少已经占压了经销商的资金，倘若一年下来不能实现盈利--我们假设是不赔不赚--运作这支新品的意义在哪里呢？
所以，在着手运作一个新品的最初，就要事先设定一些除了盈利以外的其他目标，让这款新产品至少在一个阶段内可以发挥出它对公司生意的贡献，即便最后不能盈利甚至不再代理，也可以获得这支产品相对最大的价值。
比方说：用新品高毛利的特点，帮助分摊一些人员成本。这个需要设定新的薪资体系结构，使销售人员在整体薪酬变化不大的情况下，公司的一部分人力成本由新品来分担。这样，既可以变相提高原来主力产品的财务表现，也使得新产品在前景不明的前提下尽早发挥“作用”。当然类似的商业目标，还是要根据经销商的实际情况去制定。总之在盈利不明朗的情况下，要想办法多多“榨取”新产品的价值。
二，与厂家合作，制定系统的消费者促销方案
给渠道足够的利润，提升铺货率，加强客户拜访，做好终端陈列：销售层面的基本动作是所有经销商都会重视并认真实施的；而新品“动销难”无非就是说的消费者层面，这也是经销商相对最不擅长的地方。不过就算是大品牌的新产品，在铺天盖地的消费者推广过后，能不能被市场接受也未可知，那经销商代理的“杂牌儿”产品又当如何？
在《经济不景气，经销商生意在2016年应当如何开展？》一文中，我们提到“与大企业井然有序的消费者拉动相比，经销商企业的市场拉力显得随意和随机。而实际情况是：在没有大企业那样品牌背书的情况下，零零星星的地面促销活动对一支新产品的帮助是极为有限的。”更现实的情形可能是：一来经销商比较不习惯把市场资源投入在消费者层面（没有这方面的预算），总喜欢把大把的银子花在渠道上，总是认为：我给渠道的利润足够，渠道（特别是终端门店）会帮我推新品的；二来厂家往往也是小企业，可能不太擅长制定比较系统化的消费者推广计划，最多是提供一些促销物料的支持，具体的事情靠经销商自己运作。
其实现在已经普及的自媒体，对经销商低成本进行消费者促销以及传播带来了相当大的便利条件；当然对于快消品来讲，传统线下推广也是必不可少的。另外考虑到资源的投入，促销活动的形式可以采取一些带有话题性的“小而美”的方案，线下的活动通过线上传播出去，在最短的时间内得到最广泛的认知。再有，在线下推广渠道的选择上，有一种观点可能是“集中资源做透一个渠道”。我的看法是这样：新品上市，短期内触及到的消费者的广度要比部分消费者的忠诚度更重要一些。所以在资源有限的情况下，个人倾向于加大消费者接触程度的促销方案。
当然，所有活动的前提是：要有清晰的预算和损益管理，正如上文提到的产品损益表。
三，确定不再代理了吗？
这是最不愿发生的情况；但经销商不是负责为厂家打造品牌的，经销商代理新品是为了盈利，或至少获得上文所说的某些目标。一旦没能达成这些目标，在厂家还没提出解约的时候--因为很多小厂家还是比较看重有些实力的经销商的--经销商就要考虑这个问题。如果新品没能得到预设的一些目标（如上文所述），而且一些趋势也没有好转的迹象（比如公司仓库产品积压，渠道库存滞销，终端回转不利等等），在损失没有进一步扩大以前，就要尽早甩掉这个包袱。
声明：本文已获得作者原创授权发布，转载请联系作者。