很多经销商都在抱怨，自己每年的销售额都在增长，毛利看着还不错，但就是不赚钱。仔细一算，才发现是费用支出成本太高。一说到费用支出，经销商很自然地想到是人员成本的上升。的确如此，但人员成本支出是内外部环境综合因素影响的，很难改变。没有人就没办法开源。但除此以外，希望经销商明白除了人，事实上我们还有很多费用的支出，是可以降低的。不夸张地说，经销商很多投放到市场上的费用是浪费的，甚至是无效的。因此，经销商不要总想着从“人”上节省费用的支出，而是要在“事”上让钱花得更有效果。买了800元的堆头陈列，一定要花出800元的效果。经销商盈利本质是买得低，卖得高，中间环节费用不浪费。开源，很多经销商做十几年商贸生意，经验很丰富。但节流，做管控费用、节流费用，这一点，不少经销商过去都没有重视，只知道费用大，但似乎每项费用都没办法降低。具体如何管控费用，新经销邀请了鞍山宏业恒大商贸执行总裁李锋先生，谈谈经销商如何通过费用管控，实现市场增量增利的目标。即使费用降不下来，但也一定要让花出去的钱，产生更多的效益，最终达到净利润提升的目标。首先，费用没有计划性地使用，想到哪里花到哪里。这一点，希望经销商向品牌商学习，强计划性，对经销商来说是务必要重视的一点。第二，对费用的使用，经销商没有设定标准和红线。比如开一场订货会，到底是拿出2%的力度，还是3%的力度，没有人计算，张口就来。抽奖轿车、电视、冰箱等，根本不知道费用的标准，投入多少能收回来多少？如果提前有一个费用保底的标准，经销商不至于到年底一算账，不挣钱。第三，在费用使用的投入产出比上，因为财务没有数据分析，按标准投了费用，不知道有没有相应地产出。费用效果好的，业务员没得到表扬，也没有激励。浪费钱的，也没有个说法，要不要做调整。整体的费用管理需要财务人员按定期提报表，数据分析，至少要投入产出比的合理性。只有发现问题，才能解决问题。最后一点，也是费用使用的关键环节，业务员立场和老板不一致，费用多少和业务员没有关系，只有销量和金额，因为这跟他的提成有关。最终会导致业务员帮助终端门店拼命要费用，要政策资源，继而达成他的销售指标，提高提成。这里不是业务员有错，而是人性使然，业务员做得没错。一个“大客户”要了500箱货，要求费用投入，经销商老板觉得是大客户，赶紧给。这样下来，小王要了，小李也来要；要了第一次，就会有第二次.....不是不给费用，而是经销商有没有制定费用的标准，当费用给了后投入产出是正比情况下，能不能让业务员花点心思，让终端终端把费用降一点，或者费用不降，陈列能不能多一点。上述是造成费用浪费的根源，下一步看具体费用管控的措施。身边有一位经销商朋友，年销售5000万，毛利14%，700万的毛利。结果到年底，减去相关费用，只剩下45万。经销商要想赚钱，一定要做好费用全年规划，规划到每个项目，规划到部门，甚至规划到每个渠道，甚至每个人身上。设定好上限，每月评估，高于上限，费用往下压。
上述是各项费用的明细，将费用做成表格，对比去年同期数据，各项目增长多少，下降多少，分析费用率。设定毛利率标准，比如，毛利润不低于12%，确保公司净利不低于4%。同时将费用细分出来，给到每个部门的负责人，让负责人分析哪些费用是可以管控的，哪些费用是可以节省的。不同渠道设定不同的毛利润标准。以粮油为例，传统渠道最低12%，现代渠道最低15%，特殊渠道（团购）最低14%，账期相对短的生鲜超市最低13-%14%。餐饮渠道（现金结款、销量大）最低10%，账期最低15%。有最低毛利率标准，有了最低利润标准，费用基本就固定了，日常经营中严格控制，不能超出费用标准，保证基本的净利润。
一个店投入费用前一个月销量多少？投入费用后一个月销量多少，能挣多少。通过销售数据让财务拿给你看看，是不是真的？销售费用没有标准，往往就会出圈。列出销售费用使用的明细，让部门负责人在限定的标准内，灵活处理，但不能超出额度。先申请后执行，很多经销商都知道，但往往最后一步核销没有。而我恰恰认为，核销流程是最重要的，有了这个流程，关于投入和产出，我想50%的问题都可以解决。
在核销过程中，上面一定要有费用投入后的销售额，销售额从哪里来？办公室主任通过电脑查出来，然后有签字。核销文员有照片，找经理确认，最后老板签字。通过标准化流程的设计，管控住费用。每月10号-25号，我会与各部门经理，开费用投入产出比会议，通过费用分析，哪些门店是挣钱的，哪些门店投入不成正比，找出问题，调整投入方向。坦率地说，想将费用降下来可能不太现实，但通过费用管控，让费用真正能够执行下去，执行得有效是可行的。费用投入了，销量得上来，利润得提升，这是最终目标，而不是真正把费用降下来。部门负责人、经销商老板，要不定期地拿着费用投入明细，走访市场，检核费用的执行情况。举个真实的案例：2019年年初，一位业务员要在过年销售旺季在某个超市上一个临时促销员，要求每天早中晚报考勤，拍照考核。这个业务员找了他的某个亲戚来做，就在镇上超市，每天拍完照片结束。有天我正好去走访门店，发现陈列做得不好，一跟超市老板交流才发现，促销员根本没有上班。偷费用、漏费用、不执行费用，市场每天都在发生，经销商一定要定期走访市场，带着费用明细看市场。除了是检查费用，也是在思考费用使用的情况是否恰当，是否有改进的空间。这里有个关键环节：财务。财务人员要审核费用核销、使用、利润数据，帮老板做参考和审查。业务员不说，部门经理不说，财务要发挥监督职能。签字报销时，如果财务人员发现门店的投入产出是亏的，或者费用投入过大，一定要及时汇报给老板。财务本身是给老板分析报表数据的，每月汇报一次，拿数据说话。每个月一定要把上个月的费用兑现完成，如果不兑现完，业务员工资不发。经销商投入费用本来是好事，可是因为业务员的拖拖拉拉，容易把好事变成了坏事。费用清晰，数据真实，兑现不拖，自然客户满意度也会提升。最后是费用支付，直接将费用打卡，业务人员不经手费用。终端门店给公司发授权书，授权将费用把钱打到某某姓名、卡号，并盖章。还有部分“隐形”费用，无法走卡的，直接让部门负责人和业务员现场共同支付。上游品牌商投入费用的管理，一定要有邮件和书面的确认函，每个月给上游厂家挂账。因为有些厂家，特别是小品牌的业务员，可能为了任务，没有给上级申请费用，直接空头承诺。所以我的建议厂家给费用有邮件或者书面的通知，并且每月跟上游厂家兑一次账，否则时间一长，对账就很难了。提前15天沟通下月投入费用方向和明细、金额、执行标准。提前规划到市场，经销商绝不能赚取品牌商的费用，也一定不要节约。比如，品牌商给了1000块买地推，业务员跟门店谈好500元一个堆头，那就买两个。专款专用，销量才能提升。以上便是经销商做费用管控的具体措施和方法，希望经销商借助上述的方法，能将费用管控好，用在刀刃上，实现市场增量增利的目标！
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内容要点如下：
1.批发渠道：如何打压竞品，以快、量取胜？
2.传统渠道：过程指标的设计决定了销量的结果。
3.现代渠道：抢终端、费销比分析、应收款跟踪是关键。
4.餐饮渠道：拜访时间受限，如何快速建立客情？
5.电商渠道：专业和团队的组合是关键。
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