经销商老板亲述：从玛氏箭牌经销到休食品类经销商，他是如何逆袭的？
前言：
2018年以前，位于安徽临泉县的至诚商贸，还是一个多品牌跨品类的经销商。2018年以后，至诚商贸便顺利转型成为单一品类休食的供应商，虽然销量受到了短期的波动，但净利润却呈现高速增长。
如今，至诚商贸拥有2000多家终端网点，11名业务员，1500个SKU，年度销量增幅达到了30%以上，自营品类年销售增幅超100%。
以下内容是至诚商贸的“经销发展史”，由其创始人王磊先生亲述，谈谈他是如何在地方商贸公司中脱颖而出，并且越做越好，越做越大。
-01-
误打误撞，进入到食品销售
我的经销生意，最早从销售绿箭口香糖开始，刚刚踏入这个行业，也是偶然的一次机会接触到食品行业。彼时，我从IT专业转向食品销售，一窍不通。
刚接触绿箭，是从一个超市店老板了解到益达口香糖挺好卖，但都是外地人送货，本地没有代理商。
当时觉得这是一个机会，随即就拨通了厂家的400电话，找到当地厂家业务人员，询问是否可以批发销售箭牌的口香糖。当时我也很惊讶没怎么费劲，厂家业务代表就同意了。
刚入行，初生牛犊不怕虎，不知道深浅一脚踏进来。幸运的是，箭牌产品不难卖，虽然不怎么挣钱，但很多店都要。
没跑过市场，没有销售经验，只是拿着厂家给的一份超市建议供价售价表，就开始跑市场了。
刚开始跑，一家家的拜访，感觉多跑一家就多一次机会，碰到爽快的客户很快就下单了，但也遇到了很多有经验的客户，感觉价格高，死活不拿货，跑了几个月下来，才发现市场问题很大：
价格卖得太透明，阜阳市区几家倒货的批发商跑的比我都勤，基本一周一次，他们拿箭牌的产品低价带其他产品，箭牌基本不加价。
面对这样的问题，我就思考自身与对方的优缺点，希望可以找到突破口。想了一下，还是有些头绪：对方大多是阜阳市区的批发商，虽然客情比我好，价格比我低，但是他们距离客户比我远，卖的箭牌产品比较单一，最畅销的绿箭，益达两三个产品低价销售，其他产品都没有售卖。
基于他们的“套路”，我重新制定了销售策略：
1. 别人7天一周期拜访，我3天一周期；
2. 别人价格可以便宜，我也可以便宜，虽然这两三款产品不怎么挣钱了，但我可以推更多其他箭牌产品弥补利润；
3. 等客户认可我了，当窜货商感觉到这里卖不掉箭牌产品，不再和我竞争了，我再瞅机会提价。先要市场，再图挣钱。
正是这种思路，让我的箭牌很快在市场上有了立足之地，也让箭牌在临泉县，从0开始，每年保持30%的市场增长。2009年10月，从最初只有5万元创业开始，我花了一年时间把箭牌做到150多万。
这期间，我也经常抽时间和同行业务人员进行交流经验，从网上下载销售相关的知识，特别是魏庆老师的课程及书籍，通过学习和交流研究自己干的这一行到底是一个什么生意，到底怎样做销量才能有更好的提升。
慢慢地我发现，如果单单凭自己微薄的资金情况和刚入行的经验，要想后期有大的发展，很多条件自己都不具备。古语不是说，“君子性非异业，善假于物也”。于是，我就想着物色一个和我有互补资源的合作伙伴。
我很幸运，遇到了我的二姐（我做箭牌时候的一个批发客户），她和亲戚做了一个商贸公司，主要经营百事可乐，还有一些方便面、糖果之类的食品。
他们做了一年，由于管理不善，投资的60多万，亏损了大半，库里只剩下一部分的百事可乐（1月份的货），10月份时还有20多万左右的库存，两辆车，只有一辆车在维持跑市场，每天基本没什么销量。
我觉得机会来了，她有仓有车有钱，我除了有做市场的思路，基本什么都没有（两个三轮车和一个箭牌的分销权）。后来我把合作的想法和她一说，她很快同意了。
因为她自己有批发门市的生意，商贸公司都是她亲戚打理，基本没太多精力过问，这个时候不做亏损更大，能和我合作就多了个选项。也许可以把生意维持下去，没准还可以做得更好。
就这样，我把我的产品搬到她的仓库里，盘好点，分好股份，我们就开始合作了，公司的生意她基本不问，所有的事情都由我来管。
-02-
进入发展期，车销改访销
有了箭牌和百事两个一线品牌，我一个人肯定是干不了的，我开始招人了，划片区，分路线，订拜访。
2009年-2013年期间，生意体量小，谈不上什么内部管理，销售方面一直按照“深度分销+生动化陈列”这个思路操作。彼时，生意也好做，所有的大品牌，只要你能做好铺市与陈列，基本不愁卖。
这期间，我又接了上好佳，红星二锅头，统一水饮等。基本上每个产品到我手里，我都按照深度分销的思路把产品做的一年更比一年好，销量每年递增，仓库也从原来600多平的破厂房搬到新建的1200平新仓库。
2014年的前几个月一直下雨，到了夏季，也没有太好的天气。饮料全军溃败，增长是个很难的问题。
这一年，我共做了三个品类的产品，食品类（口香糖，上好佳及一些小品牌食品），饮料类（统一、百事可乐及一些小品牌水饮），酒类（花雕酒和青岛啤酒）。
按照过往的经验，只要做好深度分销+生动化陈列就能有好的销量。但是经营这些产品，让我觉得每天非常的疲惫，产品是多了，销量也增加了不少，但是精力有些力不从心了，经营品牌上有些顾此失彼。
好在手里几个休食品牌还保持高速增长，不用花太多精力应付，大多数时间放在了百事，统一以及酒水上。虽然把精力大多放在了饮料和酒水上，但是产生的销量和利润并不理想。
车销的模式，增加品牌就要加车加人，这大大增加了很多经营成本和管理成本，销量增长也并非易事。恰好此时，看到周边县城，太和县一个同行做了访销，大受启发。
当时只感觉这是一个新的思路，虽然没有太搞明白访销的根本优势到底在哪里，只是认为可以合并各品类配送车辆，减少车辆费用。业务和配送人员分离，更加专注于各岗位的工作，提升人员的专业度和本岗位的工作熟练度。懵懵懂懂觉得是一个好的方向。
2015年在考察新模式，沿用旧模式中度过了一年，虽然通过放弃百事可乐，减少了精力的分散。
但是，经过了2014，2015这两年的发展，感觉车销继续下去，已看不到生意的未来，即使有机会再接一个大品牌的产品，也会感到力不从心。
车销通过增加品牌而增加销量的方式，同时也带来车辆、人员、各项费用增长，公司对于各品牌的管控以及新招人员的能力培养等都是问题，感觉车销不再是能帮助企业走得更远的一个好模式。
2016年3月，经过了2015年的现实证明和反复思考，加上看了太和同行2015年访销模式一年的良好运营，以及跟着“新经销”学习接触了一批B2B企业，我下定决心做了改变。
最初从车销改访销，我是一刀切，除了城区KA+批发是一个人负责，其他所有城区及周边乡镇渠道，全部访销。
改革的前三个月是关键期，每天都会有新的问题产生。除了每天给所有员工灌输访销的益处、发展前景，也每天盯着问题。刚改访销遇到的最大的几个问题如下：
1. 业务和配送销售提成矛盾问题。
业务人员抱怨配送人员光送货，没有销售考核压力，不费口水就拿一半提成，感觉提成不公平；
配送人员也认为业务人员光费个嘴皮子，根本不怎么动手，不用承担收假钱的风险，也能拿销量一半提成，不公平。两个部门，相互埋怨，都觉得不公平。这个时候，即使给谁多一些或者增加提成，双方都会让对方觉得不公平。
我的解决方法：
既然大家不是因为待遇高低而闹矛盾，而是看重与对方提成的分配比例是否均衡，那我就改考核方式。
大家的矛盾点在于提出的分配比例，因为有相同的参照物。我把业务人员的提成部分改名为绩效考核（按任务的达成率拿考核奖金，本质还算是销售提成部分），配送人员不变，还继续按销售额的百分比拿提成。
没有了相同的参照物，矛盾就迎刃而解。你总不会拿米和千克做对比，谁高谁低吧？
2. 车销改访销后，收款问题。
以前车销是两个人一个车，一个业务带一个司机，欠款没有回收，谁的工资都会受影响。
现在改成了访销，业务人员不再和配送司机路线关联（同路线），配送人员送货后，客户找理由说没钱（也有真没钱的），配送人员就让客户打个欠条带回交给会计完事。业务人员也不知道货送到有没有收款。等一个月后，我发现欠款比之前车销增加了十几倍。一打听才了解问题。
我的解决办法：
配送人员把货物送达后，如客户拒绝付款，必须立刻给当区业务人员打电话告知，在当区业务人员与该店沟通后，业务人员自行权衡该店是否可以赊销。
如果业务人员同意客户暂时欠款，送货人员欠条带回，财务自动转到业务人员责任上，由业务人员按公司规定收回，如业务人员觉得赊销有风险，可拒绝赊销，送货人员把货物带回。
3. 车销改访销，理货也是个大问题。
大一点的城市，配送就是配送，业务就是业务，店主或业务来负责上货理货。而小一点的城市，特别是小城市的小店老板都很懒，都是让供货商的人员来理货，这样两个人负责一个店的业务和配送，就给理货带来相互推诿扯皮的机会。
我的解决办法：
公司规定业务人员、配送人员都要负责补货，理货。由公司派市场稽查人员不定时抽查，对于前一天线路不理货人员，按店数来作处罚。
对于抽查过程中经常出现问题的人员，要经常抽查；对于业务及配送双方反映的不上货不理货人员经常抽查，对于客户反映的不理货人员，严肃批评+较重处罚。
这些还只是车销改访销的问题一角，一种销售模式改为另一种销售模式，人员之间虽然分工明确，理论上是会产生1+1>2的效果。事实上，如果内部矛盾如果处理不当，机制无法有效使其良性运转，大多数分工合作1+1<2才是常态。
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，才是现实中的大多数现象。我们思考的很多模式，看上去很好，但是真正的走下去会发现，大多人都坚持不了，不是路不对，而是设在路上的问题，你没有很好的解决。
经过2016年-2017年2年的访销磨合，访销对于我这个小公司来说，从除了我一个人赞同，人人反对（包括各个厂家也并不看好），到后来的人人称赞。销售的增长，对多品牌多SKU的管控，及费销比的降低就是最好的证明，访销的好处是过了临界值之后，规模越大，费销比越低。
-03-
多品牌经销转向，单一休食品类经销
2015年-2017年，跟着新经销一起去听了很多课，看了很多优秀的经销商实例，也学习了解到新的销售渠道B2B，也结识了很多销售行业的良师益友。
2017年的几件事让我下定决心再一次继续改变，由访销的经销商转为访销的品类供应商。
1. 2017年，部分品牌的“新政”，所有市场费用经销商垫付，增加保证金，取消返利，削减人员等政策，让我感觉经销的风险越来越大，利润也在大幅下降。
2. 2017年去了成都、重庆等地学习。看了重庆钟总的捷仓旺购（专注休闲食品经销），去了成都覃总的蓉城易购、蒋总的兴仁兴商贸，让我越发觉得内陆（淮河以北）商贸行业的发展离一场大的变革越来越近了。
3. 2017年底，听了魏庆老师的线下课，深有感触。课上魏老师的一句话，让我记忆犹新：
经销商要想挣钱，就舍弃你应该舍弃的，把你仓库里那些影响利润的，影响销量的，影响资金的品牌和产品，该清掉的就清掉，轻装上阵。
除了以上三件事，再加上跟随新经销的学习，开阔了眼界，确实看到了外面很多有创新、有成长的快消商贸公司，当然也看到了大多数经销商各项费用高逐年增加，利润逐年减少的实例。这些现象、案例让我坚定地认为传统快消品经销商再一次面临改变。
2017年12月份，我下定决心，把经营的除休闲食品之外的所有品牌全部放弃，只保留几个代理的一线休闲食品。我从一个多品牌跨品类经销商转变为一个单品类供应商，转型之路自此开始。
我是一个遇到问题，喜欢总结过去的人。因为只有总结过去自身的优势劣势，才能找到发展的最佳路径。
转变毕竟不是一个随意的事，牵一发而动全身，稍有不慎，生意毁于一旦。这几年的学习也看到，为改变而成为先烈的经销商也不少了。我又是一个比较求稳的人，所以没有80%把握的事，我一般不会去碰。
变革前的思考总结：
从2009年-2017年，做了很多年的经销商，打交道不少客户和厂家，也认识了不少业内精英。自己积累了一些过去成功的经验，但未来不再是过去的玩法，所有新的路该往哪里走，先数数自己的家底。
1. 虽在这个行业不算什么专家，但一路走来，积累了一些经验；
2. 公司现状是食品品类，是一个不花太多精力还有稳定销量增长的品项（亿滋，上好佳，乐事等20%以上增长，箭牌还算稳定），饮料及其他酒水增长乏力；
3. 对于一个进出赚差价的生意，饮品是一个风险比较大的产品（资金大批进入大批出去，费用多，厂家兑付及时性问题，淡旺季差异明显），而休闲食品大多数产品（除巧克力，礼盒等外）基本销量每月都比较稳当，不会大开大合，资金风险相对较小；
4. 销量大的饮料产品价格透明，酒水又难操作。休闲食品相对来说，还是一个动销比较快，SKU数比较多，价格相对不是很透明的品类；
5. 以公司的产品销量来算，食品1800万（箭牌+亿滋+上好佳+乐事+不凡帝），饮料及其他（1000万左右）。相对来说，食品贡献了大部分毛利，资金占用较其他品类低，精力占用少，厂家账务及费用也比较简单透明；
6. 休闲食品的一线品牌箭牌、德芙、好时、上好佳、乐事、妙脆角、亿滋（炫迈、奥利奥等）、不凡帝（阿尔卑斯糖果），大部分一线品牌休食代理权基本都在我手里，休食渠道优势比较大。
综合以上所述，休闲食品类，是一个我公司比较有优势的品类，也是我一个比较有经验的品类，同时也是一个风险相对较小，利润相对较高的品类。
以下是我开启2018-2019年做品类休闲食品供应商的一些经验：
经销结构分成三个部分：
其中经销代理这些一线品牌，是销量保证和利润保证，同时有助于终端门店建立深度客情关系和服务粘性；
替本地经销商代销品牌，补充品类产品丰富度，继而获取少量点数的利润；
自营外采品牌，通过从合肥或郑州等大市场，外采本地无代理商产品，补充品类丰富度，继而获取更高毛利。
截止2020年1月，从目前的销量情况来看：
1）经销代理的一线品牌，稳步增长（增长率不高于30%，销售占比70%，利润占比50%）；
2）本地经销商的代销休食品牌，销量下滑，目前已经取消部分代销。核心原因是，其他经销商害怕被我吃掉份额，经销商业务员反对，影响他们工资待遇及市场销售（销售占比和利润占比可忽略不计）；
3）自营外采品牌，目前保持2年翻倍增长（增长率100%以上，销售占比30%，利润占比接近50%）。自营产品销售较快速增长原因：
①重点开发VIP和拓品客户；
②试销2000-3000SKU单品，留下700-800常年动销产品；
③分品类考核（保证每个品类的商品都有销售和增长）；
④合理规划拜访路线，做好重点品的深度分销和生动化陈列；
⑤开通微信群、公众号、线上订货系统，辅助销售。