在快消行业，样板市场这个概念相信大家并不陌生。很多品牌的发展都是通过样板市场的打造，步步为营，逐步占领市场，最终取得品牌的成功。
但在样板市场的打造中，还是有不少厂商在走弯路，没有达到预期的效果。不仅消耗了人财物等资源，还严重打击了销售团队的信心，让品牌发展更加任重而道远。
因此，笔者结合自己经验，列出样板市场打造的十大误区，以及应对方法，希望能对大家有所启发。
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误区一：口号喊的响，只图造业绩
“今年要重点打造200个样板市场，1000家样板店，年底实现销量翻番的目标…”类似这样让人心潮澎湃的句子，在企业报告里经常可以看到。
项目还没开始，各种口号就先喊起来了。调动大家热情没有错，但是口号背后是否经过深思熟虑，这些数字是否是拍脑门决定的，老板看着高兴就结束了。
知行合一是领导者的基本素质，一旦喊出口号，后面就需要有精准细致的落地思路，步步为营的操作举措。
所以项目成功启动的首要条件是，领导层一定要真当回事，有着强烈通过样板市场打造推动业绩增长的愿望，并且与公司核心销售骨干都达成共识。这样才能上下同欲，形成最大的合力。
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误区二：区域盲目选，只找发达地
样板市场的首选一般是经济发达地区，但是这样的地区是否适合你的产品？
娃哈哈避开城市的竞争，选择了“农村包围城市”的策略；红牛的核心样板市场，大部分在经济不发达地区，也做出了很好的成绩。
经济发达地区竞争必然激烈，想突出重围，建立地位，不仅成功难度大，还要花费更高的成本。
因此，应该寻找最适合自己的地区，像相亲一样，首先把自身情况认识清楚，基于此再去定对方的标准，这样走到一起的概率才大。
人均饮用量(产品销量/市场人口数)是反映区域市场销售潜力的重要指标，它可以初步判断市场发展潜力。
确定市场发展潜力后，结合产品的定位定价，分析这些潜力市场是否有足够的消费人群，其消费习惯是否与产品功效吻合，品牌诉求是否能与其价值观产生共鸣，以及该市场竞争程度等。
当然，这些维度是无法量化的，所以可以通过各市场一线销售团队先做一轮调研，设计问卷（如下），然后通过分析比较，结合自身优势，选出最合适的样板市场。项目的推动落地不是一蹴而就，而是要分阶段分步骤做好规划。现实中很多销售负责人将打造数量、目标销量，扔给相关办事处就没有下文了，出差一看，不是自己要的结果，就开始大发雷霆，痛批销售团队没有执行力。项目的管理应该是完整而有思路的，结果应该是按阶段、按步骤分解出来的。举个例子，项目落地可以分五个阶段，如下表，各个阶段的目标要列出来，完成的时间、责任人要列出来。列出详细的计划，项目相关负责人才能做好更为充分的准备，要求各部门把各阶段工作再做进一步细化，列出细化到天的工作具体要求。比如市场调研阶段，要设计出调研表格，拿出市场的行政区划地图，按城区主干道把地图拆分成小块地图，让调查员按照右手原则，把小块地图内的终端网点做好不漏点的扫街式调查。然后每天完成调查资料的电脑录入，同时第二天做调研数据的抽检。每个环节都要准备相关培训资料，指导项目组成员高效、专业的完成工作。样板市场打造是一项耗时、耗力的工程，项目的开展必然会影响到相关市场正常的销售节奏。但是一定要强调选人的重要性，不能为了保证销量，或者其他核心工作，把业务能力差、工作态度不好的人都笼到项目上来。笔者多年前参与可口可乐样板市场打造时，需要各办事处输送核心业务骨干到项目组，结果很多与领导关系不好，能力差的人被放到了项目组，工作刚开始就出现各种不和谐，推诿扯皮，挑肥拣瘦，大大降低了项目推进的效果。任何时候想让事情产生事半功倍效果，都少不了“用正确的人”与“正确的用人”。项目要想真正成功，也需要一支有凝聚力的狼性团队，让策略执行如虎添翼。此外还要建立项目组的执行文化，讲究执行力、耐心细致、群策群力，同时还要对团队进行阶段性激励，建立团队榜样。充分激发各成员的潜力，用取所长，补齐所短，让每个人都能有所成长。更为重要的是，可以通过这个过程，培养出一批有做人格局、有做事能力的公司储备领导干部。有了方向，有了团队，接下来就要有清晰的目标，并且目标一定要可量化。比如产品首轮铺货，在不同渠道的终端做到什么样，放在货架什么位置，多少个排面，配合什么样的助销物，助销物怎么放，怎么贴；第二轮铺货会在第一轮基础上进行多大的扩充，对比竞品要做到什么样子，店内堆箱陈列放几层等等。以可口可乐为例，最好能给类似如下图清晰的指引。同时，还要有详细的渠道促销方案，对比竞品力度，设置几档坎级终端进货套餐；核心门店陈列位置购买给多大费比力度等等。这些标准在市场顺利启动激活阶段至关重要，要提前确定下来，给到执行团队，让他们在执行落地中不断总结优化，形成适合当地市场的最优方案。进货促销、铺货礼品、陈列位置抢占都是需要用钱来砸的，这个过程中一定要考虑一个尺度，不分优先次序、轻重缓急盲目花钱，最终市场很可能只是昙花一现，让当地终端客户觉得你人傻钱多，花完再说，费用一停，产品也会被逐步淡忘。在费用投放上，要选择每条街上的标杆门店：人流量最大、口碑最好、产品最丰富的先投。重点投在店内的端架或者收银台堆箱，让产品借着终端店的流量先有更高的动销，然后再借助分销数据去影响周边门店，好卖的产品终端是不会拒绝的。费用投放要差异化，店内投放不求大而全，要洞察消费者的购买习惯，抓住核心位置，利用性价比高的小礼品建立终端客情。在产品铺货中切忌大力度压货，要保持产品价格体系的稳定，让终端感觉到产品的动销，并且最好是能形成以周为单位的进货规律。其次，样板市场中要先打造几家样板店，然后在打造样板线，最后形成样板市场。上下不贯通是指项目没有从经销商到终端形成推拉的合力。如果市场中原来的经销商是有服务的，整个项目过程一定要让他安排专人全程进行参与。一般而言，经销商对比我们的业务人员更熟悉当地市场，有着更深的社会资源，与部分终端可能保持着更强的粘性，很多我们搞不定的门店，他们都能一句话拿下。从既得利益角度，经销商也乐于自己的市场成为样板市场，成为公司关注的重点，获得更多的资源。我们所有的计划跟细节，都要拿出来跟经销商去商讨。当我们资源有限的时候，也需要让经销商损失一部分毛利，出人、出车、出钱，给与项目最大的支持。这个过程也是观察当前客户是否匹配样板市场的阶段，如果不能用心参与积极配合，务必及时寻找备选客户。在调研阶段就要摸底当地有影响力的经销商，让他们也知道我们的思路。如果这些客户中有想法与我们相同，有创新思路，有实干精神的，就要保持联系的状态。要知道，一个市场的成败，经销商的作用非常重要，因循守旧，不思进取的坐商是成就不了一个样板市场的。现在都在提三位一体，消费者的购物习惯已经从线下购买不断向线上、社群延展，这代表着消费者购买场景的转化，产品要能满足各种场景下的消费诉求，才能更快更深入的走入消费者心智。因此在调研阶段，就要增加对消费者行为习惯的了解观察，样板市场的成功不是把货更多的压到市场，而是产品有更高的消费需求，是品类里消费者的首选。所以在样板市场打造中，不能只聚焦线下终端一个维度，在线上也要能看到产品的宣传，比如抖音直播、平台合作等。在消费者居住的社区店，社区群里也能看到产品，有阶段性针对消费者的体验活动，比如秒杀、抢红包送体验券、团购惊爆价等等。不要追求销量有多大，但要尽可能吸引到受众的眼球，营造出热销的场景。在项目推进的关键时段，在现代渠道内进行赠饮或者举办一些与消费者互动的品牌路演也必不可少。样板市场完成阶段性任务打造后，大部分核心网点建立了较好的客情，有优质的产品陈列，明确了市场当前阶段需匹配的人力及资源，建立了业务人员及经销商伙伴的日常工作标准。然后就可以进入样板市场跟踪优化期，通过不断优化业务行为，适时开展渠道促销，逐步提升经销商的分销水平及服务能力。那这个时候是不是就可以复制该打造方式，让更多的样板市场拔地而起呢？答案是不可以，每个市场是有自身特点，不能直接进行复制。比如一个样板市场在网吧渠道做出了亮点，那是不是在新样板市场也要在网吧做同样投入死磕网吧渠道？我们需要认真思考每一个成功案例背后的条件，消费人群的生活习惯决定了当地的业态发展，如果新的目标市场有物流园工业区，那么围绕这些封闭渠道，将是我们需要重点打造的渠道。在总结经验的过程中，要对得失条件进行深入分析，成功的条件是迎合了当地的消费习惯，还是项目推进中某个举措造成的；失败的地方是人的问题，环节设置的问题，还是样板市场选择的问题。在后期样板市场推广时，要结合各自市场的实际情况，进行选择性复制，避免出现劳民伤财的局面。样板市场打造是一个不断挖掘潜在市场销量潜力的过程。最忌讳的就是项目前期风风火火，后期又死灰复燃。没有保持对市场持续的关注，以及核心网点相对聚焦的费用投入，经销商不合适没有及时汰换，业务人员不合适没有及时调整，竞品强势跟进了却视而不见。尤其领导层在销量业绩压力来临时，就开始以销量为导向，到处压货，唯大客户至上，什么样板市场统统都抛到脑后。这样的结果就是辛苦打造的样板市场，辛苦培养的项目精英都成了过眼云烟。等到这阵压货风过去以后，再重提样板市场的话题。如此反复，一个着眼于公司未来成长的项目怎么会有成果？星火燎原之势又怎么能形成？记得史玉柱曾在第一季的《赢在中国》说过：样板市场快不得，全国市场慢不得。商场如战场，快速抢占市场占领高地是每个企业的终极目标，用心打造、精准复制、效率优先、持之以恒是样板市场星火燎原的不二法门。
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